53 способа снизить затраты на персонал

17 способов снизить затраты на персонал

Как снизить затраты на персонал

Ситуация, сложившаяся весной-летом 2020 года, сделала актуальной тему снижения затрат на персонала, при этом в новой редакции этого обзора первые места в списке заняли те способы, которые, на мой взгляд, наиболее эффективны  в случае форс-мажорной остановки работы предприятия и неопределенности в отношении дальнейших перспектив и сроков возобновления работы.  У каждого из перечисленных способов есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями,  так и со спецификой управления людскими ресурсами в различных отраслях и готовностью специалистов и руководителей к жестким и непопулярным мерам, последствиями которых является возможное снижение дохода сотрудников. Не все перечисленные способы снижения затрат на персонал применимы к вашей компании,  но их много, надеюсь, выберете подходящий. Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.

Способ 1. Предоставление ежегодных отпусков в нерабочие дни

Как ни парадоксально, но в текущей ситуации для работодателя это не худший способ сэкономить. Независимо от того, сохранят ли работники по окончании пандемии рабочие места, работодатель обязан будет выплатить отпускные, поэтому выгоднее отправить сотрудников в отпуск на нерабочие праздничные дни, чем платить заработную плату за неотработанное время. Работникам такое решение тоже может быть выгодно — ведь размер отпускных рассчитывается по среднему заработку, в то время как  в ближайшее время не все работодатели смогут сохранить за работниками заработную плату в полном размере.

Способ 2. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы

Для предоставления отпуска без сохранения заработной платы требуется письменное заявление работника (ст. 128 ТК РФ). Доводы, с помощью которых можно убедить работника уйти в неоплачиваемый отпуск, могут быть самими разными — от обещаний возместить потери до менее привлекательных альтернатив из числа способов, описанных в этой статье.

Способ 3. Работа в режиме неполного рабочего времени или неполной рабочей недели

Если работник сам желает перейти на работу в режиме неполного рабочего времени или неполной рабочей недели, то с ним  заключается дополнительное соглашение к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ). Если есть риск массовых сокращений, работодатель может вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев (ст. 74 ТК РФ) Если работник не согласится, он будет уволен по сокращению численности или штата (ст. 81 п.2 ТК РФ). Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника,  но рассмотрение в ходе переговоров перспективы других решений зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.

Способ 4. Объявление простоя

Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника. Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Время простоя по вине работника не оплачивается. Как видим, то, что является причиной, напрямую влияет на размер выплат. На эту тему много судебной практики и разъяснений — гугл и яндекс в помощь. В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа экономии. В отношении работников тех предприятий, на которых распространяелось действие указа об объявлении в апреле нерабочих дней, этот способ был неприменим — нельзя объявить простой в нерабочее время. Работники, на предприятия которых действие указа не распространялось, могли находиться на простое — чем обосновать простой, решать работодателю.

Способ 5. Выплата переменной части заработной платы при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с локальными нормативными актами работодателя

В Положение об оплате труда может быть включена такая фраза «Премия работникам Компании начисляется только при условии обязательного выполнения обособленным подразделением или Компанией в целом производственных планов в соответствии c Приложением 3 к настоящему Положению. Если Компанией не выполнен производственный план за месяц, Генеральный директор имеет право в порядке исключения принять решение о начислении премии отдельным работникам или работникам отдельных подразделений Компании. Указанное решение оформляется приказом по Компании и доводится до сведения руководителей подразделений».  Если предприятие выполнило производственный план — премии выплачиваются, не выполнило — нет оснований для премирования. Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда  можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ — к этому мы еще вернемся. Пример того, как может повлиять на размер затрат на персонал такая оговорка относительно условий выплаты премий, см. в кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений.

Способ 6. Перевод на дистанционную работу

Конечно, постановка задач, контроль и управление удаленным персоналом предъявляют высокие требования к менеджменту компании. Удаленная работа позволяет сэкономить на оборудовании рабочих мест и размере заработной платы, кроме того, удаленный сотрудник не тратит деньги на проезд и питание в офисе, поэтому обойдется дешевле. Еще один аргумент в пользу удаленных сотрудников — возможность нанимать  соискателей, которых по разным причинам очная работа не устраивает. Возможность не тратить время на дорогу в офис и обратно — тоже плюс дистанционной работы для тех, кто может работать дома. Но если перевод работника с «обычной» на дистанционную работу — вынужденная мера, нужно трезво оценивать возможность выполнять тот же объем работы, который работник выполнял в обычном режиме. Если он уменьшился — есть повод обсудить и, возможно, пересмотреть, условия трудового договора.

 Способ 7. Изменение условий трудового договора по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции

Я бы назвал его, скорее, не способом, а, общим подходом к снижению затрат на персонал, который позволяет использовать для снижения затрат многие из перечисленных в этой статье способов — см. 3, 5, 8, 13, 24. Трудовой Кодекс, а именно, ст. 74 ТК РФ, дает право работодателю изменить условия трудового договора, за исключением трудовой функции, в одностороннем порядке. «В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника». Иными словами, если договориться работодателю и работнику не удается, или работодатель не считает нужным договариваться с работником, он уведомляет работника о предстоящих изменениях за 2 месяца, по истечении которых работник либо подписывает дополнительное соглашение к трудовому договору с новыми условиями, либо, в случае отказа от продолжения работы на новых условиях, подлежит увольнению с выплатой двухнедельного выходного пособия. Важные элементы процедуры — невозможность сохранить прежние условия трудового договора, изменение организационных или технологических условий труда и исполнение работодателем обязанности предлагать работнику, не готовому к продолжению работы в новых условиях,  незанятые вакансии, которые работнику позволяет занять имеющаяся у него квалификация. Многие из перечисленных в этой статье способов снижения затрат на персонал, которые могут быть применены по договоренности с работниками, в качестве альтернативного пути могут быть основаны на применении ст. 74 ТК РФ.

Способ 8.  Увеличение переменной части заработной платы

Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда. Изменение системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями  — тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу. Тем, кто не подпишет дополнительное соглашение и не согласится с новыми условиями оплаты труда, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка. При этом несогласным с новыми условиями труда сотрудниками работодатель обязан предложить другие имеющиеся у него вакансии. Кейс про радикальное изменение системы и размера заработной платы я уже описывал в статье Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений. Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.

Способ 9. Ограничение и контроль срока действия надбавок и доплат

Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты. При издании приказов и подготовке дополнительных соглашений к трудовым договорам имеет смысл обязательно указывать срок действия доплат и надбавок.

Способ 10. Запрет на прием новых сотрудников

Если задачи подразделения можно решить меньшим количеством персонала, нет необходимости в заполнении всех вакансий. Возможно, ваши сотрудники справятся с работой без дополнительной оплаты, возможно, вы периодически будете оплачивать сверхурочные или будете доплачивать сотрудникам при перераспределении обязанностей. Если у вас нет возможности точно рассчитать должностной состав и количество сотрудников в подразделении, никто не мешает вам воспользоваться этим способом.

Способ 11. Сокращение количества сотрудников, занятых в производственном процессе

Для двуручной пилы или носилок нужны двое, с тачкой или бензопилой справится один. Логика применения этого способа — оптимизация производственного процесса таким образом, чтобы в нем было задействовано меньше сотрудников. При этом обязательно нужно просчитать все побочные эффекты «реформ»  — может оказаться так, что меньшее количество сотрудников обойдется вам дороже. Пример из практики — покупка автоматической производственной линии снизила количество неквалифицированного персонала, но зарплата квалифицированных наладчиков и затраты на их обучение у производителя оборудования свели на нет ожидаемую экономию.

Способ 12. Выявление потерь рабочего времени и «лишних» работников

Эта задача решается с помощью методов фотографии рабочего дня, позволяющих выявить потери рабочего времени и/или калькуляторов для расчета численности, позволяющих рассчитать загрузку сотрудников. Если просуммировать непроизводительные траты рабочего времени, возможно, окажется, что часть сотрудников не занята работой.

Способ 13. Использование систем оплаты труда, учитывающих показатели качества и количества выполненной работы

Вряд ли стоит платить неустойку за несвоевременно выполненную работу, нести затраты на повторное изготовление продукции, которая оказалась браком, и при этом платить заработную плату, размер которой не зависит от количества и качества выполненной работы. Речь не идет от перекладывании на наемных работников предпринимательских рисков — размер заработной платы может и должен зависеть от результата работы. Если он неудовлетворителен — размер заработной платы должен снижаться, мотивируя работника на «правильное производственное поведение». Решение — разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда.

Способ 14. Увеличение производительности труда

Если за рабочее время сотрудники успевают произвести больше продукции/обслужить больше клиентов, их количество можно сократить. Оптимизация производственного процесса и использование совершенной технологии или организации работы — эти меры могут позволить уменьшить количество сотрудников и, соответственно, фонд оплаты труда.

Способ 15. Перераспределение функций

Самый простой пример из практики — сокращение должности «пешего» курьера и передача функций доставки документов водителям транспортной службе. Результат — качество и скорость возросли, затраты уменьшились.

Способ 16. Универсализация

Медицинскому центру выгоднее нанимать врача-терапевта с сертификатами, подтверждающими его право работать и по другим врачебным специальностям — так будет проще заполнить время приема. В службу эксплуатации небольшого здания выгоднее нанимать специалиста-универсала, чем привлекать на разовые работы сантехников, электриков и плотников. Конечно, не стоит увлекаться универсализацией, но обеспечение полной загрузки сотрудников с учетом их способности выполнять разные виды работ — неплохой способ сэкономить.

Способ 17. Ликвидация переплат недогруженным сотрудникам

Если в вашем штате есть дизайнер, но он загружен в лучшем случае на 10%,  а вы платите ему должностной оклад и оплачиваете отпуска и больничные, стоит подумать о целесообразности содержания такой штатной единицы. Решения — неполное рабочее время или аутсорсинг.

Способ 18. Ненормированный режим работы

Его введение позволяет эпизодически привлекать работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени и не платить сверхурочные. По закону работа в таком режиме компенсируется предоставлением трех дней отпуска. Если это позволит вам сэкономить на оплате сверхурочных — почему бы им не воспользоваться.

Способ 19. Предоставление дней отдыха вместо оплаты сверхурочных

Тоже неплохой способ, если, конечно, ваш производственный процесс позволяет предоставить эти дни отдыха. Если сотрудник увольняется, не использовав эти дни отдыха, компенсации они не подлежат — «сгорают».

Способ 20. Найм дополнительного персонала вместо того, чтобы оплачивать сверхурочную работу

Этот способ эффективен, если количество часов сверхурочных работ, оплачиваемых в полуторном/двойном размере, превышает половину нормы рабочего времени по производственному календарю для 40-часовой рабочей недели. В этом случае стоит задуматься о введении в штатное расписании дополнительной штатной единицы — выгоднее  нанять еще одного работника, которые будет работать целый месяц, и платить ему в одинарном размере, чем оплачивать сверхурочные часы в полуторном/двойном размере.

Способ 21. Удаление из штатного расписания невостребованных вакантных должностей

Бывает, что руководителям выгодно держать незанятыми вакансии в штатном расписании. Вакансия может оставаться незанятой месяцами, но заполнять ее никто не спешит. Иногда это делается для того, чтобы перераспределять в пользу уже работающих работников фонд оплаты труда вакантной должности под благовидным предлогом поощрения работников, справляющихся с работой меньшей численностью. Если подобное происходит регулярно, и поиск кандидатов на занятие вакантной должности не ведется, должность должна быть выведена из штатного расписания.

Способ 22. Суммированный учет рабочего времени

Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода. Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами. Применение суммированного учета должно быть обосновано и просчитано, так как в случае недоработки до нормы рабочего времени вы будете вынуждены единовременно доплатить сотрудникам до суммы, которую они получили бы, отработав норму рабочего времени. Если сотрудники увольняются в период «недозагрузки», экономии ФОТ может и не быть.

Способ 23. Сокращение численности или штата работников

Ст. 81 п.2 ТК РФ. Необходимо предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка. Снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении. Это один из самых  затратных методов уменьшения фонда оплаты труда — экономия будет ощутима только по истечении достаточно длительного периода времени.

Способ 24. Пересмотр норм труда

Ст.160 ТК РФ  и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии. Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и оформить изменение существенных условий труда дополнительным соглашением  нужно выполнить.

Способ 25. Заключение срочных трудовых договоров

Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора. Если перечисленные в законе основания позволяют вам заключить с работником срочный трудовой договор — не заключайте трудовой договор на неопределенный срок.

Способ 26. Аутстаффинг

Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление работников другой организацией. Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты на начисление и выплату заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции,  тоже относится к затратам на персонал. Обязательно просчитайте целесообразность аутстаффинга заранее, чтобы понять, действительно ли вы  получите ожидаемую экономию.

Способ 27. Аутсорсинг

Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией. Снизит ли это затраты на персонал? Формально,  в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, уменьшит ли фактически — нужно считать. Клининговая компания нанимает персонал, платит сотрудникам заработную плату и получает прибыль, оказывая услуги. Сделка будет выгодной, если аутсорсинговая услуга будет дешевле, чем содержание и управление штатом собственных уборщиков.

Способ 28. Заключение гражданско-правовых договоров

Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора — отлично. Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя — Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует. Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора. Ошибка может привести в суд и свести на нет ожидаемую экономию.

 Способ 29. Аттестация работников

Не могу не упомянуть этот «способ снижения затрат», существующий, к сожалению, только в мечтах руководителей — «давайте аттестуем работников и по итогам аттестации уволим тех, кого признаем несоответствующими занимаемой должности». Безусловно, ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, но выбор аттестации как способа снижения затрат на персонал более чем сомнителен. Во-первых, даже признанного «несоответствующим занимаемой должности» сотрудника работодатель не может уволить, потому что сначала обязан предложить ему другую работу, во-вторых, трудоемкость процедуры и сбора необходимой для признания сотрудника «не справляющимся с работой» доказательной базы сведет на нет любые попытки использования этого способа в качестве экономии. О рисках судебных споров, а судебная практика по процедуре аттестации достаточно велика, не стоит даже говорить — они очень высоки.

Способ 30. Частичная или полная отмена социальных льгот и гарантий

Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс. Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть в со ст. 74 ТК РФ. Если обязательства предоставления дополнительных льгот и гарантий зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений, это нелегко.

Способ 31. Управление текучестью персонала

На текучесть персонала может влиять множество факторов — условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы. У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала. Подсказывать и приводить примеры не буду — у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.

Способ 32. Снижение затрат на обучение персонала

Затраты на обучение — непростая статья в бюджете расходов на персонал. Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 5 задач и 5 принципов корпоративного обучения, можно рассчитать, что выгоднее — учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей, можно и нужно заключать ученические договоры и соглашения об обучении. Можно рассчитывать рентабельность обучения персонала — о правилах расчета я уже писал здесь. Сэкономить точно не получится на обязательном обучении, которое, согласно ст. 196 ТК РФ  работодатель обязан проводить, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. В остальном право принятия решений по расходованию средств на обучение и секвестированию бюджета на обучение принадлежит работодателю.

Способ 33. Использование бестарифных систем оплаты труда

Это системы оплаты труда, не привязанные к единице произведенной продукции или отработанного времени (сдельная расценка или оклад). Например,  выплата процента от заключенной сделки или премия, исчисляемая в процентах от стоимости «закрытого» контракта, «процент от выручки». Независимо от сделок и контрактов работодатель обязан обеспечить работнику доход не менее установленного законом минимального размера оплаты труда, но бестарифные системы оплаты труда не налагают на работника обязательств, которые он обязан выполнять независимо от результатов работы.

Способ 34. Использование тарифных сеток и коэффициентов

Дифференциация размеров заработной платы работников с разным уровнем квалификации или разными условиями труда позволит избежать уравниловки. Категории специалистов и разряды рабочих помогут избежать «переплат» и «недоплат» сотрудникам с разным уровнем квалификации и разными условиями труда. Разумно выстроенные тарифные сетки позволят сэкономить.

Способ 35. Соглашение с работником о снижении заработной платы

Вряд ли кто-либо по собственному желанию согласится на уменьшение размера заработной платы. Но и об этом можно договориться, если действующие условия труда в любом случае не будут сохранены. В массовом порядке вести переговоры о таких соглашениях невозможно, но для единичных случаев этот метод подходит.

Способ 36. Определения порядка формирования фонда стимулирующих выплат

В локальном нормативном акте может быть описан порядок формирования и распределения фонда оплаты труда. Так, например, фонд оплаты труда работников бюджетных учреждения формируется на календарный год, исходя из объёма лимитов бюджетных обязательств, соответственно, выплата большей суммы, чем та, что есть в фонде оплаты труда, невозможна. В сфере государственного здравоохранения и образования, к примеру, предусмотрена процедура распределения фонда стимулирующих выплат пропорционально баллам, набранным по результатам оценки деятельности сотрудников. Коммерческая организация также может установить порядок формирования фонда стимулирующих выплат, размер которого может зависеть от результатов деятельности предприятия.

Способ 37. Оценка персонала

Условием получения надбавки, согласно действующей  системе оплаты труда, может быть обязательное прохождение оценки знаний и навыков для подтверждения уровня квалификации. Как средство целенаправленной экономии этот способ вряд ли подходит,  но как способ привязать размер заработной платы к соответствию квалификационным требованиям и избежать излишних выплат тем, к чьей квалификации есть вопросы — вполне.

Способ 38. Индексация заработной платы

Конечно, отсутствие индексации на предприятии — это административное правонарушение, предусмотренное ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ. Но взыскать с работодателя суммы индексированной зарплаты, если ни коллективным договором, ни локальным нормативным актом на предприятии порядок индексации не установлен или такие документы отсутствуют, нельзя. Трудовой Кодекс не обязывает работодателя индексировать заработную плату в каком-то определенном размере, а рекомендации Минтруда, не являющиеся нормативным правовым актом, не могут обязать увеличивать размер заработной платы соразмерно росту потребительских цен на товары и услуги. Кроме того, как следует из свежей судебной практики, ежегодное премирование работников вполне может выдано за индексацию, если в локальном нормативном акте вы пропишете, что премируете работников для увеличения повышения уровня реального содержания заработной платы. В общем, если решитесь экономить на индексации — изучите заранее судебную практику и просчитайте последствия.

Способ 39. Оптимизация режима работы

Если производственный процесс позволяет выполнять работу в вечернее и ночное время, можно сэкономить на оборудовании рабочих мест — вечером и ночью они не будут простаивать. Еще один повод перейти на сменный график — большой объем сверхурочных выплат. Возможно, выгоднее будет спроектировать режимы работы так, чтобы избежать сверхурочных.

Способ 40. Снижение требований к квалификации работников

Не боги горшки обжигают. Не очень много работ, выполнению которых нужно учиться годами. Продуманные скрипты, подробные инструкции, программы внутреннего обучения, процедуры контроля, сводящие к минимуму  риски и последствия ошибок — все это позволит прекратить делать ставку на самомотивированных, высококвалифицированных и, как следствие, дорогих исполнителей. Если производственный процесс отлажен, высококвалифицированный и дорогой персонал не нужен.

Способ 41. Отказ от корпоративных мероприятий

Если для кого-то это святое, извините. Но если в интересах бизнеса отказаться от этих трат или перенаправить эти деньги на другие статьи затрат, возможно, результат будет заметнее, чем от развлекательной программы для сотрудников.

Способ 42. Невыплата премий из-за нарушений трудовой и производственной дисциплины

При разработке или издании новой редакции положения об оплате труда, имеет смысл в качестве приложения добавить к нему перечень нарушений трудовой и производственной дисциплины, которые могут служить основанием для снижения размера стимулирующих выплат. Иногда проще сделать такое приложение для отдельных категорий работников (руководителей, специалистов, рабочих), чем описывать условия  снижения размера стимулирующих выплат в положениях об оплате труда для каждой должности.

Способ 43. Разумное позиционирование размера вознаграждения на рынке труда

Если ваша компания может позволить себе привлекать и удерживать сотрудников бОльшим, чем среднерыночный, размером заработной платы, за вас можно только порадоваться. Если вы осознанно установили высокий размер заработной платы ключевым специалистам,  это снижение рисков для бизнеса. Если же вы переплачиваете специалистам, замена которых не является критичной для вашего предприятия, есть повод задуматься над дифференциацией предложение для разных категорий сотрудников относительно среднерыночного размера заработной платы. Возможно, вы найдете возможности для экономии. Только не забудьте просчитать последствия возможной текучести персонала.

Способ 44. Исключение нестимулирующих выплат

Работнику приятно получать ежемесячные доплаты за выслугу лет или за наличие высшего образования. Стимулирует ли эта доплата работать больше и лучше — об этом стоит задуматься работодателю. Возможно, стоит отказаться от этих выплат и расходовать средства более эффективно.

Способ 45. Ротация персонала

Если альтернативой возможному сокращению или иным малоприятным перспективам может быть перевод сотрудников в другие подразделения и на другие должности, это может быть лучшим решение, чем увольнение. В сочетании с запретом на прием новых сотрудников это позволит перераспределить ресурсы внутри предприятия и сэкономить ФОТ.

Способ 46. Оптимизация расходов на подбор персонала

Конечно, если ваши специалисты по подбору давно привыкли к безлимитным тарифам работных сайтов и неограниченному бюджету на рекламу вакансий, затягивать пояса будет непривычно. Но разумно распоряжаться бюджетом на подбор персонала не так уж сложно. О возможностях экономии можно почитать в статье 100 советов для рекрутеров.

Способ 47. Снижение текучести персонала

В некоторых случаях бороться с высокой текучестью персонала невозможно — для некоторых сфер бизнеса (розница, общепит) высокие показатели текучести являются нормой, но иногда стоит оценить такие затраты, сопутствующие подбору, найму и увольнению персонала, как оплата сверхурочных работникам, работающим в условиях некомплекта штата, а также затраты на подбор и обучение новичков. Иногда увеличение размера заработной платы и улучшение условий труда может оказаться выгоднее, чем увеличение бюджета отдела подбора персонала.

Способ 48. Ужесточение дисциплинарной практики

Если вы не привыкли составлять служебные записки, требовать объяснения и налагать взыскания по фактам нарушений трудовой и производственной дисциплины, на первых порах вам будет нелегко. Но возможность в одностороннем порядке принимать решение об увольнении, сотрудника, к работе которого есть замечания, того стоит.

Способ 49. Отказ от сдельной системы оплаты труда в пользу повременно-премиальной

Для того чтобы использование для оплаты труда сдельных расценок не приводило к неконтролируемому росту заработной платы, при расчете расценок должны учитываться как минимум два  фактора — трудоемкость единицы работы, для которой определена  расценка, и плановый размер ежемесячный заработной платы на месяц. Сдельная расценка при этом определяется по формуле — «стоимость часа работника» умножить на «трудоемкость единицы работы». Если вы не можете корректно рассчитать трудоемкость работ, предпочтительнее перейти на повременно-премиальную систему оплаты труда.

Способ 50. Отказ от бестарифной системы в пользу повременно-премиальной

Принято считать, что размер заработной платы менеджеров по продажам, рассчитанный в процентах от объема продаж, не  должен иметь верхней границы. Возможно, в какой-то степени это справедливо, но только не том случае, когда рост заработной платы несоразмерен трудозатратам работников и финансовым результатам деятельности компании. В этом случае лучше ориентироваться на среднерыночную стоимость специалистов, а в качестве стимулирующих выплат использовать премии, условием выплаты которых является выполнение или перевыполнение плана продаж. Во-первых, такой подход проще и эффективнее, чем подбор размера процентов, при которых сотрудник будет стремиться больше работать, во-вторых, ФОТ в этом случае становится предсказуемым и управляемым.

Способ 51. Снижение размера затрат на оплату сверхурочной работы за счет уменьшения повременной части заработной платы

При оплате сверхурочной работы в двойном размере выплачивается только повременная часть заработной платы. Премия за работу в выходной день начисляется в одинарном размере (см. Постановление Конституционного суда РФ от 28.06.2018 № 26-П и письмо Минтруда России от 04.09.2018 N 14-1/ООГ-735).  Поэтому чем меньше «окладная» часть заработной платы, тем меньше размер сверхурочных выплат.

Способ 52. Снижение затрат на оплату сверхурочных за счет ограничения предоставления отпусков без сохранения заработной платы в «рабочие» дни

Есть у некоторых работников такая практика  — брать больничные или отпуска без сохранения заработной платы, а потом «отрабатывать» пропущенные дни в выходные с оплатой труда в двойном размере. Как в этом случае снизить затраты на сверхурочные — предоставлять выходные дни в счет отработанного в выходные времени тем, кто не выходит на работу в рабочие дни. Запретить брать больничные в рабочие дни вряд ли удастся, а вот над предоставлением отгулов за работу в выходные вместо дней отпуска без сохранения заработной платы стоит подумать – праву работника выбирать между двойной оплатой выходных дней и оплатой в одинарном размере работодатель совершенно законно может противопоставить свое право предоставлять отпуск без сохранения заработной платы.

Способ 53. Использование режима шестидневной рабочей для снижения затрат на оплату сверхурочных

Если работники регулярно выходят на работу по субботам с оплатой работы в выходной день в двойном размере, проще перейти на 6-дневную рабочую неделю. Если при 6-дневной рабочей неделе работники будут задерживаться на час-два ежедневно, то эта работа будет оплачиваться не как работа в выходной день – в двойном размере, а как сверхурочная – первые два часа которой оплачиваются в полуторном размере.

В заключение

Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании. Узнаю — с удовольствием поделюсь. И еще совет — независимо от того, каким способом вы воспользуетесь — советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами. Иногда даже спорное с точки зрения правоприменительной практики решение может оказаться выгодным даже в случае оспаривания его в ходе индивидуальных трудовых споров. И еще, искренне желаю вам решать более приятные задачи, например, как потратить на персонал прибыль предприятия.

Успехов и удачи!

Денис Карандашев Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Получайте свежие статьи по почте

 

Читайте наши новости

TW   FB   VK   Ln   ОК   INST   MM   Telegram   Yotube   Pin   Zen

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×