Учить нельзя уволить — про 5 задач, которые решаются обучением и развитием сотрудников

Корпоративное обучение

Когда стоит обучать сотрудников

У каждого руководителя подразделения есть задачи и цели, достижение которых он должен обеспечить с помощью вверенных ему людских ресурсов.

Если опыт, знания и навыки подчиненных позволяют подразделению успешно справляться с поставленными задачами — отлично.

Но иногда необходимые компетенции у сотрудников отсутствуют, и миссия становится невыполнима.

Те, кто играл в компьютерные игры, знают, что без «прокачки» игрового персонажа некоторые миссии выполнить невозможно. Придется либо потратить время на зарабатывание и постепенное вложение в «прокачку» игровой валюты, или купить за реальные деньги персонажа с нужными «скилами».

В реальной жизни принимать решение о «прокачке», читай, обучении, или увольнении некомпетентного сотрудника должен руководитель, тем более, что обучение и развитие персонала входят в число 25 техник и инструментов, которым стоит учить руководителей.

Выбрать из альтернатив лучшее решение несложно — достаточно понять, к какому перечисленных ниже типов относится задача, которую предстоит решать с помощью обучения.

5 задач, которые решаются обучением и развитием сотрудников

Каждая из перечисленных ниже управленческих задач, связанных с обучением и развитием сотрудников может быть в той или иной степени актуальной для компании.

Давайте рассмотрим, в каких случаях обучение must have, а в каких альтернативой может быть найм сотрудников, уже обладающих нужными компетенциями.

Задача №1 — обеспечение обязательных требований к квалификации сотрудников, установленных нормативно-правовыми актами

Цитирую Трудовой Кодекс: «в случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности».

Резюме: работодатель обязан обучать сотрудников, в противном случае ему грозят штрафы и предписания надзорных органов. 

Задача №2 — подготовка к работе новых сотрудников в тех случаях, когда компания обучает сотрудников «на входе»

Примеры — сети быстрого питания в своих учебных центрах обучают поваров-кассиров, производственные компании обучают операторов станков-автоматов работе на специфическом технологическом оборудовании. 

Резюме: как правило, работодатель вынужден обучать сотрудников, если «готовых» специалистов нет на рынке труда в достаточном количестве. Если принято решение обеспечивать компанию людскими ресурсами таким способом, альтернативы такому решению нет.  

Задача № 3 —  горизонтальная или вертикальная ротация

Это перевод сотрудника либо на вышестоящую должность, либо на другую работу, с которой он не сможет справиться без предварительной подготовки.

Резюме: перевести сотрудника на другую должность без его согласия невозможно, так что речь об увольнении сотрудника, который не готов к другой работе, идти не может. Другой вопрос — стоит ли его учить, или все-таки проще нанять опытного специалиста — ответ на этот вопрос должен дать руководитель. Подробнее о логике принятия такого решения — в статье Кейс по расчету рентабельности обучения.

Задача № 4 — решение задач, связанных с изменением содержания или/и условий работы сотрудника

Это могут быть организационные или технологические изменения в компании (освоение нового оборудования, внедрение новых технологий, разработка и реализация новых проектов).

Резюме: как следует из статьи 74 Трудового Кодекса, работодатель не может в одностороннем порядке изменить трудовую функцию сотрудника, поэтому разумной альтернативы обучению нет. Увольнение наладчика, которому не знакомо новое оборудование, или программиста, который ранее не работал с внедряемым программным обеспечением, будет спорным решением. Сокращение сотрудников с невостребованными компетенциями и найм вместо них других специалистов вряд ли можно считать оптимальным вариантом.

Задача № 5 — обеспечение решения сотрудником тех задач, которые входят в зону его ответственности в соответствии с перечнем его должностных обязанностей

До принятия решения об обучении возникает резонный вопрос — за что получает заработную плату сотрудник, если он не способен справляться с той работой, которую обязан выполнять.

Резюме: в этом случае разумным решением может быть увольнение сотрудника, либо требование к нему самостоятельно устранить недостаток квалификации.

Любопытно, что на практике сотрудников часто учат за счет компании «просто так» — экономистов — бюджетировать, руководителей —  управлять, специалистов по закупкам — вести переговоры, бухгалтеров — вести учет.

Логику такого обучения, конечно, можно притянуть за уши, заявляя, что компания таким образом развивает персонал (см. задачу №4), но, согласитесь, нести дополнительные расходы на то, чтобы уже имеющийся в штате специалист с надлежащим качеством выполнял ту работу, за которую ему платят, экономически нецелесообразно. 

Курс «Специалист по обучению и оценке»

В заключение

Как вы, наверное, поняли, логика принятия решений об обучении сотрудников в описанном выше подходе абсолютно утилитарна — есть случаи, когда расходов на обучение и развитие не избежать, есть случаи, когда руководителю доступны альтернативные варианты.

В продолжении этой статьи поделюсь опытом применения такого подхода к практике формирования и управления бюджетом корпоративного обучения.

Всем успехов и удачи в обучении и развитии персонала!

Денис Карандашев Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

TW   FB   VK   Ln   ОК   INST   MM  

 Telegram   Yotube   Pin   Zen   Whatsapp   Viber

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×