Как транслировать корпоративные ценности и миссию компании
Словосочетание «транслирование корпоративных ценностей и миссии компании» в статьях о корпоративной культуре встречается нередко.
Никто не спорит с тем, что руководители всех уровней обязаны транслировать персоналу корпоративные ценности и миссию.
Жаль, правда, что никто пока не изобрел транслятор, который гарантированно изменял бы систему ценностей работников.
Ведь как здорово было бы протранслировать тому, кто работает за деньги, что счастье не в них, а в сплоченном и дружном коллективе.
Или транслировать ценность работы в команде тому, кто готов качественно выполнять свою работу, но терпеть не может работать за тех, кто работает спустя рукава.
А еще протранслировать ценность сверхурочной работы на благо предприятия тому, у кого семья на первом месте и ценным является окончание работы вовремя и т. д.
Давайте на простых примерах разберем, можно ли менять поведение взрослых людей, транслируя им нужные ценности, или же ценности эфемерны, и поведение проще менять, влияя на существенно проще поддающиеся управления факторы.
Пример 1. «Ребята, давайте жить дружно!»
Помните кота Леопольда, который терпеливо транслировал мышам ценность дружного общежития?
Весь сюжет мультфильма построен на том, что эти попытки были безуспешны, пока добрый кот не принял «озверин» и не взял оппонентов за горло.
Я и в детстве не верил в то, что мыши единовременно прониклись ценностью дружного общежития, и сейчас абсолютно уверен в том, что только угроза физической расправы заставила мелких пакостников согласиться «жить дружно».
И ценности, признайте, тут ни при чем, все взрослые люди это понимают.
80 программ обучения HR специалистов
Пример 2. «Награда за голову»
Кто-то в подъезде периодически курил на лестничной клетке, из-за чего дымом пахло во всем подъезде.
Поймать гада не удавалось, попытки транслировать ценности гражданских прав и здоровья соседей табличками «Не курить!» и плакатами «Вы отравляете детей и тех, кто не курит» действия не возымели.
Зато отлично сработали объявления «5000 рублей тому, кто анонимно сообщит по указанному телефону имя и номер квартиры курильщика».
Их сорвали в тот же день, но в подъезде курить перестали.
Конечно, было бы здорово добиться того, чтобы курильщик проникся уважением к соседям, но достигнут — желание избежать неприятностей оказалось ценнее возможности подымить в теплом подъезде.
Пример 3. «Ключевые ценности 2.0»
Владелец сети ресторанов русской кухни раздавал всем руководителям подразделений своей компании сочиненные им «Миссию, видение и ключевые ценности 1.0», изданные в виде книжечек формата партбилетов.
Относился к этому очень серьезно — искренне верил, что сотрудники разделяют выстраданные им ценности, пока не решил обсудить на совещании с топ-менеджментом новую редакцию документа — «Миссия, Видение и Ключевые Ценности компании 2.0», проверив предварительно знание предыдущей версии документа, но заранее об этом не предупредил.
Всем было крайне неловко — никто, кроме владельца бизнеса, не смог вспомнить ни слова из «Миссии, видения и ключевых ценностей 1.0».
Подготовленные после конфуза к следующему совещанию шпаргалки не пригодились, собственник решил обойтись без обсуждения новой миссии, ограничившись размещением нового текста на сайте компании.
Оргвыводы тоже не последовали, видимо, незнание ценностей не мешало менеджерам справляться с поставленными задачами.
Пример 4. «Ценности решают все»
Владелец сети брендовых автосалонов сетовал на то, что менеджеры и рядовые сотрудники не разделяют ценности компании, декларирующей предоставление клиентам премиум-сервиса.
Сервисмены некачественно ремонтируют автомобили, менеджеры хамят клиентам.
Выход он видел в поиске и найме сотрудников, разделяющих ценности компании.
Мое мнение, что вместо подбора персонала «по ценностям» стоит оптимизировать бизнес-процессы так, чтобы ни технология работы, ни система мотивации не допускали отклонений от стандартов сервиса независимо от ценностных ориентаций сотрудников, он не разделил.
Рекомендации не декларировать ценности, а четко ставить задачи и жестко требовать исполнения разработанных стандартов сервиса так и не были услышаны.
Пример 5. Миссия как вещь в себе
Миссия медицинского центра, заявленная на сайте, звучит как «предоставление медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время».
Правда, задачи персоналу в формате миссии никто не ставит, за выполнение миссии не спрашивают, за исполнение миссии не платят заработную плату и не премируют.
К текущей деятельности она имеет отношение только как декларация — руководители и специалисты в текущей работе заняты куда более прозаическими вещами — обеспечением загрузкой клиник, финансовыми результатами работы врачей, оптимизацией затрат на обслуживание пациентов и т. п.
Поэтому миссия живет своей жизнью на сайте и в буклетах — лечение пациентов и зарабатывание этим денег соотносятся с ней условно.
Впрочем, если бы миссии не было, ничего бы в работе персонала медицинского центра не изменилось — вряд ли кто-то из врачей против «предоставления медицинских услуг высокого качества».
Курс «Практика управления персоналом»
Резюме
Дискуссии о роли корпоративных ценностей и миссии в сфере управления персоналом, как правило, связаны с необходимостью менять в нужном направлении поведение других людей.
Но давайте будем реалистами — несмотря на то, что многое в поведении человека обусловлено его системой ценностей, никому не приходит в голову добиваться желаемого поведения сотрудников исключительно за счет пересмотра ими их ценностей и приоритетов.
Проще и эффективнее четко определять и доводить до сотрудников модели и стандарты поведения, которым они обязаны следовать.
Конечно, делать это можно по-разному, о чем я уже писал в статье Про корпоративную культуру и стандарты поведения, но добиться исполнения стандартов можно, не делая ставку на трансляцию ценностей — кнут и пряник никто не отменял.
Даже если транслируемые ценности буду отвергнуты, желаемого результата вы добьетесь с помощью вышеупомянутых инструментов управления.
В заключение
Я не отрицаю существование корпоративных ценностей, миссий, целей и принципов — ведь есть много примеров, когда компании активно пропагандируют корпоративные ценности и стремятся привлекать тех, кто их разделяет.
Но, если говорить о практике управления персоналом, стоит четко разграничивать возможности применения инструментов управления персоналом для достижения необходимых результатов работы сотрудников независимо от их ценностных ориентаций и возможности использования для этой же цели элементов корпоративной культуры, влияние которых на поведение сотрудников весьма условно и непрогнозируемо.
Всем успехов и рационального подхода к управлению персоналом.
Автор: Денис Карандашев
Перейти в Каталог программ обучения
Перейти в Каталог консультационных услуг
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
