Корпоративная культура: эталоны поведения.

Автор: Денис Карандашев

эталоны поведения

Как соотносятся корпоративная культура и эталоны поведения.

Эталоны или модели корпоративного поведения, пожалуй, основной элемент корпоративной культуры.

Именно по тому, как действуют сотрудники в определенных ситуациях, как взаимодействуют друг с другом и внешним окружением можно судить о специфике корпоративной культуры компании.

Откуда берутся эталоны поведения.

Складываются естественным образом.

Вначале первое лицо отбирает себе подчиненных, поведение которых соответствует его представлениям об эталоне.

Если не соответствует, то старается изменить поведение — либо личным примером («делай как я»), либо прямыми указаниями («не думай, а делай, как я сказал», «сам принимай решения», » организуй работу так, чтобы на тебе все не замыкалось», » не смей мне возражать»).

Далее действует закон естественного отбора.

Те, кто не смог или не пожелал продемонстрировать нужную модель поведения, в компании не задерживаются, «выжившие» становятся носителями «правильной» корпоративной модели поведения.

Далее компания растет, подчиненные первого лица обзаводятся своими подчиненными, формируя стабильный состав, демонстрирующий «правильное» поведение.

При этом теоретически эталоны поведения должны транслироваться вниз по уровням управления, что на практике этого происходит далеко не всегда.

Действует принцип испорченного телефона — каждый руководитель сам определяет, какие  образцы поведения считать приемлемыми для своих подчиненных, и вовсе необязательно те, демонстрации  которых требовало от него первое лицо.

Так что не факт, что исходные образцы корпоративного  поведения, которые желало бы видеть в своих сотрудниках первое лицо компании, будут транслированы без искажений тем сотрудникам, которые напрямую ему не подчинены.

Более того, нередко поощряемые модели поведения в разных подразделениях могут отличаться  с точностью до наоборот.

Можно ли как-то бороться с разным пониманием эталонов поведения сотрудников компании?

Можно.

Для этого нужно сформулировать и согласовать и внедрить общие для компании эталоны поведения.

Как сформировать общие для компании эталоны поведения.

Теоретически, это несложно.

Нужно, во-первых,  добиться общего понимания того, какое поведение в компании приемлемо и поощряется, а какое нет.

Во-вторых, на всех уровнях управления добиться «правильного» поведения.

Сделать первое — несложно.

Второе — несмотря на то, что сама технология изменения поведения сотрудников элементарна, очень часто превращается в невыполнимую задачу.

Почему, поговорим позже, сначала продемонстрирую несколько примеров того, в каких форматах разные компании описывают стандарты желаемого корпоративного поведения.

Пример 1. Корпоративные стандарты — «я думаю, я стараюсь, я рассчитываю…»

Выдержка из набора типовых фирменных стандартов, разработанных консалтинговой компанией «Сычев и К».

Тексты сформулированы от первого лица, содержат обязательные для исполнения правила.

«Фирменный стандарт 2.

Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт 3.

Я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договора, заявки, акты и т.д.) не должны подписываться…

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.

Фирменный стандарт 4.

Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту, и сообщить о том, что о нем помнят.

Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт 5.

Я знаю, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня – утаиванием.

Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт 6.

Когда я работаю в команде, то понимаю, что — например – 10:00 = 10:00, а не 10:15 и не 11:00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее».

Пример 2. Корпоративный кодекс — «сотрудник должен…»

Выдержка из корпоративного кодекса медицинского центра.

Используется формат должностной инструкции — указывается, что обязан или должен делать сотрудник.

  1. «Сотрудник должен уметь осуществлять эффективный самоконтроль деятельности (планирование, организация, оптимизация рабочего процесса).
  2. Каждый Сотрудник должен быть готов по поручению Первого лица Организации или своего непосредственного руководителя взять на себя обязанности другого сотрудника или выполнить нестандартную задачу, в случае болезни другого сотрудника или иных неординарных ситуаций.
  3. Если сотрудник передает выполнение своих обязанностей другому сотруднику (в том числе уходя в отпуск), он должен максимально облегчить выполнение этой задачи – заранее спланировать и подтвердить все мероприятия и передать список задач в письменном виде с датами выполнения.
  4. Недопустимо переносить ответственность за поручение, возложенное лично на сотрудника на другого в стиле: «Я сказал, а он не сделал». Сотрудник должен самостоятельно выполнить или проконтролировать выполнение поручения и иметь результат его выполнения. Фраза: «это не входит в мои обязанности» — не приветствуется. Недопустимо употреблять следующие фразы: «Звонил, но не дозвонился»; «Это было еще до меня».
  5. Отвечать на вопросы Пациентов/Клиентов и Коллег следует без промедления и по существу. Если Вы не знаете правильного ответа на какой-либо поставленный вопрос, обещайте лично найти ответ или способ решения и предлагайте выбрать способы обратной связи по этой теме — номер телефона и координаты для продолжения общения или т.п. Недопустимы пререкания, споры, упреки. От любого из нас ждут помощи, и нам необходимо постараться ее предоставить.»

Пример 3. Инфографика — «как делает Астразайка».

Нелегко воспитывать свободолюбивых сотрудников интернет-отрасли.

Азам правильного корпоративного поведения персонал агентства интернет-маркетинга Аstra Media Group учит позитивный корпоративный мем Астразайка.

Что интересно — даже не учит, а просто сообщает о том, как он сам поступает в определенных ситуациях.

 

 

Пример 4. Инфографика «не будь  нехорошим человеком».

Еще один оригинальный пример использования инфографики для описания эталонов поведения, подготовленный сотрудниками ИТ-компании. Это шутка, но сама идея описания желаемого поведения «от противного» очень интересна.

Первоисточник состоит из 10 слайдов, но для образцов я отобрал только два — в остальных для описания отношения к нежелательному поведению используются очень сильные выражения.

 

Комментарий.

Как видим из примеров, форма и содержание у эталонов корпоративного поведения разные.

В разных компаниях работают разные сотрудники — нужно ориентироваться на тот формат представления информации, который обеспечит эффективность ее восприятия и усвоения.

Как внедрить корпоративные эталоны поведения.

К сожалению, легких путей для решения этой задачи не существует.

Есть один — трудный — постоянно и последовательно добиваться от сотрудников «правильного» поведения.

Как? Поощрять желательное поведение, указывать на недопустимость поведения, не соответствующего корпоративной культуре.

И так же, как и в случае с миссией и ценностями, за эту работу отвечают все руководители компании, начиная с первого лица и заканчивая руководителями линейных подразделений.

При этом последовательность в этой работе играет ключевую роль — руководителю достаточно хотя бы раз самому нарушить правила корпоративного поведения для того, чтобы необязательность следования им была усвоена сотрудниками.

И если сотрудник хоть раз был свидетелем того, что его руководитель был наказан вышестоящим за самостоятельно принятое решение, он не будет ни инициативным, ни самостоятельным, сколько бы ему об этом не говорили.

Резюме.

Влиять на взрослых людей, тем более, изменять их поведение — нелегкая задача.

Стоит ли тратить время на то, чтобы формализовать корпоративные эталоны поведения — думаю, да.

Эту работу обязательно стоит сделать хотя бы для того, чтобы задать ориентиры для новых сотрудников.

Конечно, все в состоянии понять и текстовое описание, и графическое представление желаемых моделей поведения, но добиться от сотрудников неукоснительного следования им очень нелегко.

Что же касается влияния на уже сложившуюся культуру компании, то нужно адекватно оценивать возможности руководителей компании, так как без участия высшего руководства компании подобные изменения невозможны.

И не стоит строить иллюзий, полагая, что за корпоративную культуру, в частности, за следование эталонам корпоративного поведения отвечает HR-служба — инструмент единовременного изменения поведения десятков и сотен взрослых людей человечеством еще не изобретен.

Всем удачи! В следующий раз поговорим о корпоративных мероприятиях.

Автор: Денис Карандашев

P.S. Получить подробную информацию о 3  решениях задач развития корпоративной культуры, предлагаемых HR-ПРАКТИКА, можно здесь.

      Подписывайтесь на рассылку

Отслеживайте наши новости в социальных сетях.

TW   G+   FB   VK   Ln   ОК   INST

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×
Написать Денису

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×
Написать Ольге

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×