Про транслирование корпоративных ценностей и миссии — 5 примеров от HR-ПРАКТИКА

Корпоративные ценности

Как транслировать корпоративные ценности и миссию компании

В статьях о корпоративной культуре нередко упоминается словосочетание «транслирование корпоративных ценностей и миссии компании».

Нельзя не согласиться с тем, что руководители всех уровней обязаны транслировать персоналу корпоративные ценности и миссию.

Жаль только, что никто пока не изобрел транслятор, который гарантированно изменял бы систему ценностей работников.

Ведь как  здорово было бы протранслировать тому, кто работает за деньги, что счастье не в них, а в сплоченном и дружном коллективе.

Или транслировать ценность работы в команде тому, кто готов качественно выполнять свою работу, но терпеть не может работать за тех, кто работает спустя рукава.

А еще протранслировать ценность сверхурочной работы на благо предприятия тому, у кого семья на первом месте и ценным является окончание работы вовремя и т. д.

Давайте на простых примерах разберем, можно ли менять поведение сотрудников, транслируя им нужные ценности.

Пример 1. «Ребята, давайте жить дружно!»

Помните кота Леопольда, который терпеливо транслировал мышам ценность дружного общежития?

Весь сюжет мультфильма построен на том, что эти попытки были безуспешны, пока добрый кот не  взял оппонентов за горло.

Я и в детстве не верил в то, что мыши единовременно прониклись гуманизмом, и сейчас абсолютно уверен в том, что только  угроза физического уничтожения озверевшим котом заставила мелких пакостников согласиться «жить дружно».

И ценности, признайте, тут ни при чем, все взрослые люди это понимают.

Пример 2. «Награда за голову»

Кто-то в нашем подъезде периодически курил на лестничной площадке.

Поймать не удавалось.

Транслирование ценности гражданских прав и здоровья  соседей табличками «Не курить!» и плакатами «Вы отравляете детей и тех, кто не курит» действия не возымело.

Зато сработало объявление «5000 рублей тому, кто анонимно сообщит по указанному телефону имя и номер квартиры курильщика» —  в подъезде больше не курят.

Конечно, было бы здорово добиться того, чтобы курильщик проникся уважением к соседям, но ожидаемый от транслирования ценностей результат уже достигнут — желание избежать неприятностей оказалось оказалось более ценным,  чем возможность подымить в теплом подъезде. 

Пример 3. «Ключевые ценности 2.0»

Владелец сети ресторанов русской кухни раздавал всем руководителям подразделений своей компании сочиненные им «Миссию, видение и ключевые ценности 1.0», изданные в виде книжечек формата партбилетов.

Относился к этому очень серьезно и искренне верил, что сотрудники разделяют выстраданные им ценности, пока не решил обсудить на совещании с топ-менеджментом новую редакцию документа —  «Миссия, Видение и Ключевые Ценности компании 2.0», при этом заранее об этом не предупредил.

Всем было крайне неловко — никто, кроме владельца бизнеса,  не смог вспомнить ни слова из предыдущей редакции документа.

Подготовленные к следующему совещанию шпаргалки не пригодились, собственник решил обойтись без обсуждения новой миссии, ограничившись размещением нового текста на сайте компании.

Оргвыводы тоже не последовали, видимо, незнание ценностей не мешало менеджерам справляться с поставленными задачами.

Пример 4. «Ценности решают все»

Владелец сети брендовых автосалонов сетовал на то, что менеджеры и рядовые сотрудники не разделяют  ценности компании, декларирующей предоставление клиентам премиум-сервиса.

Сервисмены некачественно ремонтируют автомобили, менеджеры хамят клиентам.

Выход он видел в поиске и найме сотрудников, разделяющих ценности компании.

Мое мнение, что вместо подбора персонала «по ценностям» стоит оптимизировать бизнес-процессы так, чтобы ни технология работы, ни система мотивации не допускали отклонений от стандартов сервиса независимо от ценностных ориентаций сотрудников, он не разделил.

Рекомендации не декларировать ценности, а четко ставить задачи и жестко требовать исполнения разработанных стандартов сервиса так и не были услышаны.

Пример 5. Миссия как вещь в себе

Миссия медицинского центра, заявленная на сайте, звучит как «предоставление медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время».

Правда, задачи персоналу в формате миссии никто не ставит, за выполнение миссии не спрашивают, за исполнение миссии не платят заработную плату.

К текущей деятельности она имеет отношение только как декларация — руководители и специалисты в текущей работе заняты куда более прозаическими вещами — загрузкой клиник, финансовыми результатами работы врачей, оптимизацией затрат на обслуживание пациентов и т. п.

Поэтому миссия живет своей жизнью на сайте и в буклетах —  лечение людей и зарабатывание этим денег соотносятся с ней условно.

Впрочем, если бы миссии не было, ничего бы в работе персонала медицинского центра не изменилось — вряд ли кто-то из врачей против «предоставления медицинских услуг высокого качества».

Резюме

Дискуссии о роли корпоративных ценностей и миссии в сфере управления персоналом, как правило, связаны с необходимостью менять в нужном направлении поведение других людей.

Но давайте будем реалистами  — несмотря на то, что многое в поведении человека обусловлено его системой ценностей, никому не приходит в голову добиваться желаемого поведения сотрудников исключительно за счет пересмотра ими их ценностей и приоритетов.

Проще и эффективнее четко определять и доводить до сотрудников модели и стандарты поведения, которым они обязаны следовать.

Конечно, делать это можно по-разному, о чем я уже писал в статье Про корпоративную культуру и стандарты поведения, но добиться исполнения стандартов можно, не делая ставку на трансляцию ценностей — кнут и пряник никто не отменял.

Даже если транслируемые ценности буду отвергнуты, желаемого результата вы добьетесь с помощью вышеупомянутых инструментов управления.

В заключение

Я не отрицаю существование корпоративных ценностей, миссий, целей и принципов.

Есть много примеров, когда компании пропагандируют корпоративные  ценности и стремятся привлекать тех, кто их разделяет.

Речь о том, что стоит разграничивать  собственно управление и элементы корпоративной культуры, влияние которых на поведение сотрудников весьма условно и непрогнозируемо.

Всем успехов и рационального подхода к управлению персоналом.

Денис Карандашев Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Получайте свежие статьи по почте

 

Читайте наши новости

TW   FB   VK   Ln   ОК   INST   MM   Telegram   Yotube   Pin   Zen

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×