Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

,

Автор: Денис Карандашев

Для чего компании нужна оценка компетенций.

Каждая компания, решившая создать для себя систему оценки компетенций, самостоятельно определяет перечень компетенций и выбирает способы их оценки.

Кто-то ограничивается процедурой оценки сотрудника руководителем с последующим проведением оценочного интервью, кто-то тяготеет к применению метода оценки 360 градусов.

Для кого-то оценка компетенций является основным инструментом для составления программ обучения персонала, кто-то использует оценку компетенций для отбора кандидатов в кадровый резерв и подготовки планов развития персонала.

Как правило, цели, задачи и регламент проведения оценки утверждаются локальным нормативным актом компании, приложением к которому являются подробные инструкции для всех участников процесса.

Любая система оценки компетенций состоит из описанных в документах компании стандартных процедур и инструмента, который используется для оценки.

Про процедуры и скрипты, облегчающие руководителю проведение оценочного интервью, я напишу позже, а в этой статье на примере завершенного проекта продемонстрирую, как выглядит сам инструмент.

Не буду утомлять вас методологическими экскурсами и описанием математических алгоритмов.

Ограничусь общими комментариями, объясняющими принцип работы инструмента для оценки компетенций.

Про компетенции, индикаторы и шкалу оценки.

Немного теории.

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Ранее, в статье Оценка компетенций — кейс 1994 года, я писал об использовании пятибалльной шкалы для оценки компетенций.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций.

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного файла MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

  1. Блок оценки корпоративных компетенций. 
  2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов). 
  3. Блок оценки профессиональных компетенций. 

Белым шрифтом на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым определяются после обработки данных.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций.

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются либо в виде текстового заключения, либо таблицы и/или диаграммы с балльными оценками.

Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам компетенций и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже. 

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится эффектно и наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика, хотя я лично предпочитаю вывод результатов без балльных оценок.

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, их нельзя интерпретировать по «школьной» шкале, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» или плохо.

По необходимости табличные значения и краткие выводы могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

На основании чего делаются выводы относительно уровня развития компетенций?

Из сравнения с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных уровней.

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого проводится оценка «идеального сотрудника» для каждой из должностных групп по специальной шкале.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Ниже — пример того, как может выглядеть матрица компетенций.

Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.

Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

Заключение.

Как видите, ничего сложного в инструменте нет.

Логика его работы проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов, так как для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как его пользователь сможет применить полученные данные.

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

P.S. Получить подробную информацию о 8  решениях задач оценки персонала, предлагаемых HR-ПРАКТИКА, можно здесь.

      Подписывайтесь на рассылку

Отслеживайте наши новости в социальных сетях.

TW   G+   FB   VK   Ln   ОК   INST

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×
Написать Денису

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×
Написать Ольге

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×