Про оценку соискателей и работников
Нанимая персонал, мы оцениваем соискателей, для решения задач управления персоналом оцениваем сотрудников.
Методы оценки первых и вторых отличаются, но сам механизм оценки универсален — тот, кто оценивает, принимает решение на основе имеющегося опыта — того, что он видел, слышал или чувствовал.
Проще оценивать сотрудников, которых мы видим ежедневно — накапливаемая статистика совершаемых ими действий и поступков повышает надежность оценок.
Оценка работника — часть ежедневной работы руководителя, без нее невозможно корректно поставить задачу и дать подчиненному обратную связь.
Впрочем, встречаются формализованные системы оценки, предполагающие специальную оценочную беседу, как в описанном ранее Кейсе по оценке компетенций.
Оценивать соискателей сложнее — мы видим их впервые, и наблюдать их поведение можем только в ходе интервью.
Впрочем, это не должно мешать работодателю их оценивать — применение 5 инструментов для оценки компетенций при подборе персонала и Скриптов для оценки мотивации соискателей позволяет принимать обоснованные решения о найме сотрудников.
Давайте разберемся, зачем нужна оценка работников и соискателей, и что именно мы оцениваем.
Курс «Специалист по обучению и оценке»
Что оцениваем
Применительно к соискателю предметом оценки могут быть компетенции, мотивы, знания и риски, связанные с наймом работника.
Оценка сотрудника чаще всего предполагает оценку компетенций и результатов его работы.
Для чего руководителю нужна оценка
Во-первых, для того, чтобы сравнить сотрудника или соискателя с «эталоном» — либо с представлениями руководителя об «идеальном работнике», либо с эталоном, описанным в разделе «Квалификационные требования» в должностной инструкции или в модели компетенциий формализованной системы оценки.
Во-вторых, для того, чтобы по результатам оценки принять управленческое решение, которое либо позволит добиться максимального сходства подчиненного с «эталоном», как в части наличия необходимых для решения рабочих задач компетенций, так и в части результативности решения уже поставленных задач, либо приведет к увольнению работника или отказу соискателю в найме.
Про управленческие решения по итогам оценки
Выбор управленческих решений применительно к работнику, оценка которого выявила «отклонения от эталона» невелик.
Не можешь — научим. Не хочешь — заставим. Безнадежен — уволим.
Других вариантов управленческих решений оценка или аттестация не предусматривают.
Оценивая соискателей, руководитель выбирает из двух вариантов — кандидат на занятие вакантной должности либо получает отказ в найме, либо предложение выйти на работу.
Как «исправить» и стоит ли «исправлять» низкую оценку
Не хватает знаний, умений и навыков, но мы считаем, что это поправимо — используем нужный инструмент из арсенала средств обучения и развития.
Знает, умеет, но не делает, так требуют — корректируем поведение, изменяем систему мотивации.
Если учить и воспитывать нецелесообразно — расстаемся.
Есть некоторая специфика в оценке кадрового резерва — мы сравниваем сотрудника с эталоном не для занимаемой им должности, а для той, которую он в перспективе может занять.
Если степень отклонений от эталона делает развитие сотрудника нецелесообразным — он останется на занимаемой им должности.
80 программ обучения HR специалистов
Резюме
Полагаю, кого, как и зачем оценивать мы разобрались.
Не совсем раскрыта тема содержания понятия «компетенции», но обязательно вернусь к ней в следующих публикациях.
Желаю вам и вашим сотрудникам только отличных оценок.
Автор: Денис Карандашев
Перейти в Каталог программ обучения
Перейти в Каталог консультационных услуг
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллега
Денис, как вы относитесь к набирающему популярность отказу от оценки персонала как таковой? из-за несоответствия трудо-, психо-времязатрат ценности получаемой информации в результате оценки (имеем в виду, разумеется, развитые компании с серьезными наработками в оценке)
Алсу, дать надежную оценку сотруднику может только его непосредственный руководитель на основе той информации, которую он получает о своем сотруднике каждый день. Никто, кроме руководителя, не имеет прямого доступа к этой информации, включая ассессоров, экспертов и компанию сотрудников, которая участвует в мероприятии «360 градусов», поэтому, как правило, оценочное интервью проводит руководитель. Отсюда ответ на Ваш вопрос — далеко не всегда стоит тратить силы на формализацию процедуры, которая и так является частью работы любого руководителя — ведь он и без того постоянно работает над тем, чтобы его сотрудник соответствовал его ожиданиям.
Алсу, конечно, если только вложиться в оценку, получить результаты и ничего больше не делать, то действительно лучше не проводить данные мероприятия. И деньги потратите и народ взбудоражите — эффект только отрицательный.
А если есть цель, ради чего делать оценку, есть дальнейшая стратегия по совершенствованию полученных результатов, либо внедрению изменений — то многие компании в обязательном для себя порядке оценку персонала регулярно проводят.