Идеальный кейс про кадровый резерв

Почему кейс идеальный

В этом кейсе описан опыт создания кадрового резерва на одном из крупнейших в России предприятий пищевой отрасли.

Не секрет, что успех проектов подготовки кадрового резерва часто существует лишь в воображении HR-специалистов, гордо презентующих их коллегам на профильных конференциях, в то время как линейные руководители проклинают бессмысленность и беспощадность книжных персонал-технологий, не способных на практике решать задачи обеспечения предприятия необходимыми людским ресурсами.

Этот кейс — редкий случай, когда все участники проекта признали его успешным.

Это объясняется наличием «идеальных» условий для эффективной подготовки кадрового резерва, но это не умаляет заслуг тех, кто подготовил и реализовал этот проект.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Пролог

Численность персонала завода, расположенного в городе с населением 20 000 человек, быстро росла и приближалась к 4000, руководителей производственных подразделений для новых цехов катастрофически не хватало.

Штат мастеров и начальников цехов, укомплектованный родственниками, друзьями и знакомыми, как это часто бывает в небольших городах, не позволял в полной мере решать стоящие перед предприятием задачи, резерв для замещения должностей руководителей в новых подразделениях отсутствовал.

Заменять имеющихся неэффективных руководителей среднего звена и формировать управленческий штат новых цехов было физически некем – численность трудоспособного населения   радиусе 50 км от завода не превышало 35000 человек, при этом опытных руководителей, способных управлять производственными подразделениями численностью 50-100 сотрудников, среди соискателей не было.

Логичным стало принято решение готовить кадровый резерв руководителей из рабочих, по мере подготовки резервистов замещать ими во время отпусков действующих начальников цехов и мастеров, а также назначать резервистов на вакантные должности руководителей в новых производственных подразделениях.

Программа подготовки кадрового резерва

Учебным центром при поддержке специалистов служб завода был разработан 90-дневный курс подготовки кадрового резерва руководителей, состоящий из недельных циклов.

Циклы состояли из теоретических занятий и практики в производственных подразделениях (производство, логистика, служба главного инженера, служба качества).

В конце каждого цикла курсант сдавал теоретический и/или практический экзамен комиссии, состоящей из трех экспертов из служб, отвечающих за подготовку в этом цикле.

При сдаче экзамена по каждому циклу накопительным итогом подсчитывался средний балл по курсу. Минимальный средний балл, при котором курсант мог продолжать обучение – 3,7.

Набравший меньшее количество или получивший неудовлетворительную оценку на экзамене немедленно отчислялся вне зависимости от результатов на предыдущих экзаменах.

Попасть в группу подготовки руководителей мог любой сотрудник завода, имеющий положительную характеристику непосредственного руководителя и не имеющий нарушений трудовой дисциплины. До окончания обучения за курсантом сохранялось рабочее место, ему выплачивалась стипендия в размере среднего заработка.

Кандидат на зачисление в группу подготовки кадрового должен был внятно изложить мотивы, по которым он хочет стать руководителем, и ответить на вопросы приемной комиссии в составе директора по производству, директора по персоналу и представителя службы качества. Вопросы, к примеру, были следующими: «Какие недостатки Вы видите в работе руководителей в Вашем подразделении? Что Вы хотели бы изменить?»

В зависимости от того, насколько осознанным было желание кандидата стать руководителем, происходило зачисление в группу.

Так как программа подготовки представляла собой классический учебно-практический курс, было очевидно, что, если не придумать эффективный способ отбора из кандидатов тех, кто действительно способен стать руководителем, то в учебный центр выстроится очередь желающих «попробовать поучиться на начальника», мотивированных желанием «не работать, а учиться».

Курс «Практика управления персоналом»

Как отбирали в кадровый резерв

Для того чтобы не тратить время и ресурсы на подготовку заведомо неподходящих кандидатов нужно было решить две задачи –

— отобрать только высокомотивированных кандидатов;

— ввести процедуру отбора, позволяющую на начальном этапе обучения отсеять тех, кто не обладал качествами, необходимыми руководителю.

Первая задача решалась просто – условием обучения было то, что при отчислении по неуспеваемости или прекращении обучения по неуважительным причинам курсант полностью лишался стипендии за месяц, в котором был отчислен.

Курсант каждую неделю на экзамене подвергался риску «вылететь» и потерять денежную сумму в размере среднего заработка.

Решиться на это могли только те, кто был уверен в своих силах.

Вторая задача — тест на наличие «управленческого потенциала» —  решалась просто и изящно – потенциальный руководитель на первую неделю обучения отправлялся в самый большой цех (размером с футбольное поле) с заданием за неделю самостоятельно подготовить письменное описание технологической схемы производства, изучить принцип работы и назначение всех единиц оборудования, дать их краткое описание и презентовать технологическую схему директору по производству.

Сложность задания заключалась в том, что никакие вспомогательные материалы по технологии производства курсанту не выдавались, а руководители, специалисты и рабочие цеха были не обязаны помогать потенциальному руководителю, хотя и имели указание не отказывать напрямую обращавшимся к ним курсантам.

Фактором, усложнявшим курсантам задачу, было то, что к «выскочкам», которые захотели за три месяца стать руководителями, у их руководителей и коллег было если не негативное, то как минимум неблагожелательное отношение, поэтому курсант мог справиться с задачей только проявив активность, настойчивость, сдержанность и умение договариваться.

Те, у кого эти качества отсутствовали, с заданием справиться по определению не могли — если они были недостаточно активны, на них не обращали внимания, если излишне настойчиво заявляли, что кто-то обязан отвлечься от работы и помочь им, на содействие могли не рассчитывать.

Если же курсант через неделю доказывал, что он смог получить в заведомо стрессовой и недружелюбной обстановке нужную информацию, систематизировать и презентовать ее директору по производству, то он проходил на следующие циклы подготовки, во время которых его подготовкой занимались профильные специалисты.

Результаты подготовки резервистов

Превзошли все ожидания. Успешно прошедшие курс подготовки резервисты по уровню подготовки на несколько порядков превосходили действующих руководителей.

Отбор тех, кто был готов лишиться в случае неудачи месячного заработка и пройти «тест на выживание» в первую неделю, сводил к минимуму текучесть в группе.

Успешно закончившие обучение резервисты возвращались на свои рабочие места и по мере необходимости назначались на вакантные должности или использовались как резерв замещения руководителей в период отпусков и больничных.

Все подготовленные таким образом руководители в течение нескольких месяцев получили постоянные назначения на руководящие должности, ни к одному из них не было замечаний ни в части качества профессиональных знаний, ни с точки зрения управленческих навыков.

80 программ обучения HR специалистов

Резюме

Этот кейс можно считать образцом и с точки зрения организации процесса, и с точки зрения достигнутого результата.

Условия были жесткими, но позволили подготовить резерв руководителей, разделяющих подход к управлению директора по производству и готовых так же эффективно работать с персоналом.

Безусловно, факторами, определившими успех проекта, были «идеальные» условия:

— наличие высокомотивированных кандидатов в кадровый резерв;

— предсказуемые сроки назначения резервистов на новые должности;

— заинтересованность и поддержка руководителей всех служб, участвующих в проекте.

В частности, тест на оценку управленческого потенциала был предложен директором по производству, отработавшим не предприятии больше 20 лет.

Получится ли повторить такой опыт на другом предприятии — думаю, да, но только наличии трёх условий, описанных выше.

Формирование кадрового резерва, как я уже писал в материале 5 вопросов про кадровый резерв, один из самых сложных инструментов в сфере управления персоналом.

Желаю всем успехов в его применении!

Автор: Денис Карандашев

  Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами