Когда стоит обучать сотрудников
У каждого руководителя подразделения есть задачи и цели, достижение которых он должен обеспечить с помощью вверенных ему людских ресурсов.
Если опыт, знания и навыки подчиненных позволяют подразделению успешно справляться с поставленными задачами — отлично.
Но иногда необходимые компетенции у сотрудников отсутствуют, и миссия становится невыполнима.
Те, кто играл в компьютерные игры, знают, что без «прокачки» игрового персонажа некоторые миссии выполнить невозможно. Придется либо потратить время на зарабатывание и постепенное вложение в «прокачку» игровой валюты, или купить за реальные деньги персонажа с нужными «скилами».
В реальной жизни принимать решение о «прокачке», читай, обучении, или увольнении некомпетентного сотрудника должен руководитель, тем более, что обучение и развитие персонала входят в число 25 техник и инструментов, которым стоит учить руководителей.
Выбрать из альтернатив лучшее решение несложно — достаточно понять, к какому перечисленных ниже типов относится задача, которую предстоит решать с помощью обучения.
5 задач, которые решаются обучением и развитием сотрудников
Каждая из перечисленных ниже управленческих задач, связанных с обучением и развитием сотрудников может быть в той или иной степени актуальной для компании.
Давайте рассмотрим, в каких случаях обучение must have, а в каких альтернативой может быть найм сотрудников, уже обладающих нужными компетенциями.
Задача №1 — обеспечение обязательных требований к квалификации сотрудников, установленных нормативно-правовыми актами
Цитирую Трудовой Кодекс: «в случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности».
Резюме: работодатель обязан обучать сотрудников, в противном случае ему грозят штрафы и предписания надзорных органов.
Задача №2 — подготовка к работе новых сотрудников в тех случаях, когда компания обучает сотрудников «на входе»
Примеры — сети быстрого питания в своих учебных центрах обучают поваров-кассиров, производственные компании обучают операторов станков-автоматов работе на специфическом технологическом оборудовании.
Резюме: как правило, работодатель вынужден обучать сотрудников, если «готовых» специалистов нет на рынке труда в достаточном количестве. Если принято решение обеспечивать компанию людскими ресурсами таким способом, альтернативы такому решению нет.
Задача № 3 — горизонтальная или вертикальная ротация
Это перевод сотрудника либо на вышестоящую должность, либо на другую работу, с которой он не сможет справиться без предварительной подготовки.
Резюме: перевести сотрудника на другую должность без его согласия невозможно, так что речь об увольнении сотрудника, который не готов к другой работе, идти не может. Другой вопрос — стоит ли его учить, или все-таки проще нанять опытного специалиста — ответ на этот вопрос должен дать руководитель. Подробнее о логике принятия такого решения — в статье Кейс по расчету рентабельности обучения.
Задача № 4 — решение задач, связанных с изменением содержания или/и условий работы сотрудника
Это могут быть организационные или технологические изменения в компании (освоение нового оборудования, внедрение новых технологий, разработка и реализация новых проектов).
Резюме: как следует из статьи 74 Трудового Кодекса, работодатель не может в одностороннем порядке изменить трудовую функцию сотрудника, поэтому разумной альтернативы обучению нет. Увольнение наладчика, которому не знакомо новое оборудование, или программиста, который ранее не работал с внедряемым программным обеспечением, будет спорным решением. Сокращение сотрудников с невостребованными компетенциями и найм вместо них других специалистов вряд ли можно считать оптимальным вариантом.
Задача № 5 — обеспечение решения сотрудником тех задач, которые входят в зону его ответственности в соответствии с перечнем его должностных обязанностей
До принятия решения об обучении возникает резонный вопрос — за что получает заработную плату сотрудник, если он не способен справляться с той работой, которую обязан выполнять.
Резюме: в этом случае разумным решением может быть увольнение сотрудника, либо требование к нему самостоятельно устранить недостаток квалификации.
Любопытно, что на практике сотрудников часто учат за счет компании «просто так» — экономистов — бюджетировать, руководителей — управлять, специалистов по закупкам — вести переговоры, бухгалтеров — вести учет.
Логику такого обучения, конечно, можно притянуть за уши, заявляя, что компания таким образом развивает персонал (см. задачу №4), но, согласитесь, нести дополнительные расходы на то, чтобы уже имеющийся в штате специалист с надлежащим качеством выполнял ту работу, за которую ему платят, экономически нецелесообразно.
Курс «Специалист по обучению и оценке»
В заключение
Как вы, наверное, поняли, логика принятия решений об обучении сотрудников в описанном выше подходе абсолютно утилитарна — есть случаи, когда расходов на обучение и развитие не избежать, есть случаи, когда руководителю доступны альтернативные варианты.
В продолжении этой статьи поделюсь опытом применения такого подхода к практике формирования и управления бюджетом корпоративного обучения.
Всем успехов и удачи в обучении и развитии персонала!
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами