Инструмент для оценки компетенций
с точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации, без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться.
Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы, почитайте статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать про цели и задачи оценки и логику выделения трех групп компетенций.
Матрица и модель компетенций
Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.
Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.
В нашем кейсе их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.
Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).
Как разрабатывается модель компетенций
«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.
Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».
Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:
- Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
- Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
- Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.
Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.
Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.
Курс «Специалист по обучению и оценке»
Про оценку компетенций, индикаторы компетенций и шкалы оценки
Сами по себе компетенции оценить невозможно.
Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.
Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.
Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.
В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения, являющегося индикатором оцениваемой компетенции.
Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.
Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).
Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.
Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:
Поступает в большинстве случаев именно так, как описано
Часто ведет себя именно так, но не всегда
Достаточно часто ведет себя не так, как описано
Чаще всего ведет себя не так, как описано
Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно
В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.
Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.
Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.
Как выглядит форма для оценки компетенций
Так, как удобно пользователю.
Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.
Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.
Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.
Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.
В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:
- Блок оценки корпоративных компетенций.
2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).
3. Блок оценки профессиональных компетенций.
Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций
Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.
Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».
По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.
Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.
Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.
Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.
Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале — «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».
И хотя алгоритм обработки данных оценки оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является
По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.
80 программ обучения HR специалистов
Заключение
Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.
Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.
Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.
С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.
Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.
Но и эта задача не является сложной.
В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.
Но об этом читайте в других статьях.
Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами