10 HR-кейсов с неудачами и провалами или HR-фэйлы от HR-ПРАКТИКА

О неудачах и провалах в работе HR-специалистов

В отличие от представителей многих других специальностей, специалисты по управлению персоналом обожают презентовать реализованные ими успешные проекты. Заявленные в выступлениях и презентациях руководителей и специалистов фантастические результаты проектов, реализованных в сфере управления персоналом, поражают воображение скромных коллег и неокрепшие умы начинающих HR специалистов. В реальности любой специалист по управлению персоналом переживает множество неудач и провалов, которые при желании можно выдать за достижения, но настоящий профессионал объективно оценивает результаты своей работы и работы коллег, способен отличить успехи от неудач, не повторяет свои и чужие ошибки и постоянно развивается. О 10 обидных фэйлах — неудачах и провалах, опыт которых могут взять на вооружение и профессионалы, и начинающие, расскажу в кейсах в этой статье.

10 HR-фэйлов или неудачи и провалы в кейсах от HR-ПРАКТИКА

Фэйл №1 Неоткрытый филиал

Требовалось открыть филиал полиграфической компании в городе-миллионнике, предварительно удаленно подобрав персонал. Требования были высокие, работы было много, но менеджер по персоналу справился — за 1,5 месяца подобрал кандидатов на занятие вакантных должностей, назначил время и место интервью с владельцем бизнеса в городе, где должен был быть открыт филиал, доложил руководству о готовности соискателей прибыть на интервью, и, исключительно довольный собой, и с мыслями о бонусе за блестяще реализованный проект, в девять вечера отправился домой. Увы, собеседования, назначенные на вторую половину следующего дня, не состоялись — собственник позвонил в 10 утра и сообщил, что в город, где планировалось открывать филиал, он не летит, и филиал в нем открывать не планирует. Решение объяснил тем, что на встрече с бизнес-партнерами была получена информация о том, что развитие бизнеса в этом регионе не очень перспективно. Подобные ситуации есть в опыте каждого опытного рекрутера — это всегда неприятно и обидно.

Фэйл № 2 «Успешный» подбор персонала

Серьезным вызовом была задача подобрать за 2 месяца в 20 городах региональных торговых представителей. Задача была успешно решена в удаленном режиме силами одного HR специалиста, запредельный уровень загрузки которого можно оценить, разделив 40 рабочих дней в двух месяцах на 20 городов — на поиск, интервью и организацию собеседований в каждом из городов можно было тратить не более 2-х дней. Ожидаемого роста продаж компании это не принесло — коммерческий директор оказался не способен организовать работу с таким количеством удаленного персонала — региональным торговым представителям забывали ставить задачи, контролировать их работу, а иногда и выплачивать заработную плату. После ожидаемого увольнения коммерческого директора проект был свернут. Признавать ошибочность решения о найме большого количества удаленных сотрудников без подготовки к организации их работы, понятное дело, никто не стал.

18 программ обучения C&B специалистов

Фэйл № 3 Дорогостоящий грейдинг

Топ-менеджер компании, в которой работает несколько десятков тысяч работников, настоял на том, чтобы заказать грейдинг у известной американской компании. Стоимость контракта составила чуть менее полусотни миллионов рублей, на обучение методам грейдинга, подготовку описаний должностей и работу оценочных комитетов были потрачены тысячи человеко-часов высокооплачиваемых сотрудников. Проект ожидаемо оказался провальным — географическая распределенность подразделений компании в сочетании со спорной методологией грейдинга и отсутствием у менеджмента понимания того, что делать с переоцененными и недооцененными в части размера заработной платы должностями заставляли регулярно откладывать подведение итогов проекта на неопределенный срок, пока о нем не перестали вспоминать. Сил и денег было потрачено очень много, в провале проекта никого не винили.

Фэйл № 4 Несостоявшиеся интервью

Для деревообрабатывающего предприятия в одной северной республике требовалось найти финансового и коммерческого директоров. Требования — успешный опыт работы в отрасли, свободное владение английским языком (для коммерческого директора), готовность к релокации в город с населением чуть более 15 тысяч человек. Искали специалистов во всех регионах РФ, поиск был сложный, но успешный, заказчику предлагалось выбрать из 3-х кандидатов на занятие каждой из вакантных должностей. Интервью по видеосвязи были назначены, но не состоялись — заказчик без объяснения причин перестал выходить на связь. Работа по поиску и подбора была оплачена авансом, поэтому на объяснениях не настаивали — можно только предположить, что отказ от найма специалистов мог быть связан изменившимися отношениями заказчика — наемного генерального директора и учредителей компании. Странно, что заказчик постеснялся озвучить причину отмены заказа, но, учитывая, что работа была оплачена, материальное удовлетворение от выполненной работы рекрутер получил, отсутствие морального удовлетворения от успешного проекта в такой ситуации можно пережить.

Фэйл № 5 Система обучения персонала — успех и провал

На промышленном предприятии численностью 2500 работников с управляющей компанией и 10 производственными подразделениями было задумано внедрить централизованную систему обучения и оценки качества подготовки рабочих, специалистов и руководителей. Силами специалистов компании были разработаны учебные программы, часть необходимых курсов удалось получить посредством участия в федеральных и региональных программах подготовки персонала, финансируемых из бюджета, часть программ разрабатывал руководитель проекта по внедрению системы обучения. В течение года регулярно проводились учебные мероприятия, разрабатывались программы обучения, подбирались внутренние преподаватели, но со временем количество реализованных учебных мероприятий начало стремиться к нулю. Причины — полное отсутствие поддержки проекта со стороны высшего руководства компании в сочетании с саботажем учебных мероприятий частью руководителей производственных подразделений, отказывавшихся признавать необходимость подготовки персонала со ссылкой то, что у их сотрудников нет времени, необходимости и желания. Высшее руководство не считало нужным указывать руководителям на обязательность участия в корпоративных учебных мероприятиях, принимая на веру отговорки «мои подчиненные очень загружены, я не могу отвлекать их от работы». Какое-то время система поддерживалась на плаву за счет энергии руководителя проекта по внедрению обучения, но в течение длительного времени управлять системой исключительно доказывая и настаивая, не располагая при этом административным ресурсом, позволяющим обязывать сотрудников делать в том числе то, с чем они не согласны, оказалось невозможно. В итоге проект ожидаемо «не взлетел». Если вдаваться в детали истории, то задача создать систему обучения была поставлена собственником, который в оперативном управлении компанией не участвовал, поэтому высшее руководство благополучно переложило проблему на руководителя проекта и устранилось — система обучения просуществовала ровно до того момента, когда руководство отчиталось о ее создании на ежегодном собрании акционеров.

Фэйл № 6 Безлимитные затраты на персонал

Бюджетирование затрат на персонал предполагает как формирование бюджета, так и контроль его исполнения и управление им. Силами службы персонала в производственной компании со штатом 3500 человек были разработаны и внедрены бюджетные процедуры. Система проработала несколько лет, но со временем фонд оплаты труда стал неуправляемым и неконтролируемым. Причины — нежелание наемного высшего руководства требовать у руководителей объяснений по фактам превышения уровня плановых затрат на персонал и безусловная готовность собственников предприятия в любое время единолично согласовывать изменения размера и систем оплаты труда без оглядки на ранее принятый бюджет. Конечно, специалистам по управлению персоналом в этой ситуации «за державу обидно», но можно успокаивать себя тем, что принятие решений о том, как, на что, в каком количестве тратить деньги и как контролировать траты — безусловная прерогатива собственников предприятия.

30 программ обучения экономистов по труду и нормировщиков

Фэйл № 7 Бесполезная система оценки

Владелец компании со штатом чуть более 500 сотрудников решил провести оценку компетенций руководителей высшего и среднего звена и ключевых сотрудников. Были подробно описаны компетенции и их индикаторы, разработаны оценочные формы, сценарии оценочных интервью и обсуждения планов индивидуального развития, подготовлены подробные инструкции для всех участников процедуры оценки. Несмотря на безупречную реализацию проекта с точки зрения методологии оценки, сама по себе оценка превратилась в компании формальную процедуру, оценки в рамках которой намеренно завышались — в рамках оценки 360 коллеги старались не обидеть друг друга, а руководители скрывали недостатки в компетенциях подчиненных, чтобы избежать замечаний со стороны владельца бизнеса. Резюмируя, можно сказать, что внедрение в компании системы оценки удовлетворило амбиции ее владельца, но никак не отразилось на работе ее сотрудников. Естественно, никто и никогда это не признает.

Фэйл № 8 Отмена внедрения системы оплаты труда

В компании, торгующей автозапчастями, было приняты решение повысить качество обслуживания клиентов. Были разработаны стандарты сервиса, оставалось добиться того, чтобы сотрудники им неукоснительно следовали. Добиться этого без привязки к стандартам качества работы системы оплаты труда, существующей более 10 лет и предполагающей выплату процентов от выручки торговой точки вне зависимости о качества работы, не представлялось возможным. Проект по разработке системы оплаты труда продавцов был запущен, система оплаты труда была подготовлена для пилотных расчетов по ней выплат работникам, но по решению собственника бизнеса работы были прекращены — в продажах начался «высокий сезон» и руководство не рискнуло внедрять новую систему оплаты труда, боясь нежелательной текучести сотрудников. Безусловно, добиться качества обслуживания можно не только за счет внедрения новой системы стимулирования — контроль работы подчиненных руководителями никто не отменял, но факт остается фактом — проект по пересмотру системы оплаты труда не был реализован, вернутся ли к нему в будущем — неизвестно.

Фэйл № 9 Оптимизация организационной структуры — миссия невыполнима

В сети коммерческих клиник требовалось привести организационную структуру, численность и должностной состав подразделений компании в соответствие содержанию и объему работы, эта задача была поставлена перед директором по организационному управлению и управлению персоналом. В рамках проекта были успешно пересмотрены штаты нескольких подразделений, сотрудники которых не справлялись с поставленными задачами, эффективность проделанной работы была признана владельцем компании, по его же требованию проект был негласно свернут. Несмотря на то, что ранее собственник лично ставил задачу по оптимизации организационной структуры и оптимизации затрат на персонал, причиной отказа от продолжения оптимизации стало нежелание расставаться с отдельными сотрудниками, несмотря на наличие существенных замечаний к их работе, и нежелание «обидеть» отдельных работников пересмотром системы оплаты труда. Понятно, что оспаривать право собственника управлять персоналом и затратами так, как он считает нужным и доказывать неэффективность альтруистического подхода к управлению персоналом никто не рискнул.

Фэйл № 10 Аттестация как success story топ-менеджера

Административный директор производственной компании со штатом 7000 сотрудников задумал совместить пересмотр заработной платы с оценкой компетенций и результативности сотрудников в рамках процедуры, которую было решено назвать аттестацией. Аттестация предполагала оценку достижения сотрудником поставленных целей, оценку компетенций и определения процента увеличения размера заработной платы, который определялся по тому, как были оценены достижения и компетенции сотрудника. Формы для проведения аттестации были подготовлены к осени, никого не смущало, что формулировки и оцифрованные цели, которые сотрудник должен был достигнуть, вписывались в аттестационные формы задним числом — вдохновителю проекта очень хотелось презентовать success story реализованного успешного проекта. Проект ожидаемо превратился в проформу — оценивающие подчиненных руководители старались подогнать оценки результативности и компетенций под необходимый размер увеличения заработной платы сотрудников — их можно понять, так как других процедур для пересмотра размера заработной платы не было предусмотрено. Вслух говорить о провале проекта, который курировало второе по статусу должностное лицо компании, никто не рискнул.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Резюме

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что полезно учиться на чужом опыте. Вдвойне полезно, если чужой опыт позволяет избежать болезненных переживаний неудач и провалов в работе, в которых не стоить себя винить. Надеюсь, наши кейсы помогут вам успешнее справляться с вашими задачами.

Всем удачи и успехов в работе!

Автор: Денис Карандашев