Про headhunting
Cлово headhunting звучит таинственно и завораживающе.
Некоторые специалисты с гордостью именуют себя хедхантерами в профилях в социальных сетях, многие наниматели искренне верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы достигали запредельных высот в развитии бизнеса.
Принято считать, что headhunting — дорогое, но эффективное средство для решения сложных бизнес-задач, справиться с которыми не могут сотрудники, нанятые «по объявлению».
Давайте на реальных примерах разберемся, как часто headhunting позволяет достичь ожидаемого результата, и действительно ли для «охоты за головами» используются недоступные рядовым специалистам по подбору персонала технологии.
Так как я был непосредственным участником событий в 2/3 из описанных кейсов, их оценку можно считать вполне объективной.
Онлайн-курс «Методы и технологии подбора персонала»
Кейс 1
Полиграфическому предприятию требовался опытный технолог.
Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, уникальную технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов.
Для сбора информации о «головах» на интервью приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.
В ходе собеседований как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?»
Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было несложно.
Далее — переговоры, встречи, предложение, которое технолог, работавший у конкурентов, принял.
Новый сотрудник переехал из регионального центра в Санкт-Петербург, его доход существенно вырос по сравнению с предыдущим местом работы, но при этом был ненамного выше средней заработной платы специалистов такой квалификации в Петербурге.
В любом случае, для нанимателя это было выгодное приобретение — приглашенный специалист привнес некоторые полезные новшества в производственный процесс, и несмотря на то, что технологическая революция не случилась, и работа предприятия заказчика благодаря нанятой «голове» кардинально не изменилась, результат работы сотрудника вполне соответствовал затратам на его заработную плату и аренду жилья.
11 программ обучения специалистов по подбору персонала
Кейс 2
Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием редкой технологии.
Тратить время и силы на разработку проекта «с нуля»- изучать рынки сырья и оборудования, общаться с маркетологами, технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.
Искали «голову» в России и СНГ.
Искали по-разному — от поиска статей в СМИ о запуске производств, на которых использовалась интересующая заказчика технология, до публикации обычных объявлений о найме.
Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.
Встреча с потенциальным нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась.
Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.
Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.
Как оказалось, заказчику нужна была не столько «голова», сколько ее содержимое, и он получил его, не нанимая сотрудника.
Кейс 3
Владельцу развивающейся российской компании очень хотелось, чтобы работа коммерческой службы была выстроена так же, как в известных западных компаниях.
В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж.
Денег не жалели, очень хотелось «перекупить» руководителя службы продаж известной западной компании.
После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.
Увы, проект оказался неудачным.
Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха.
Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для старых и новых клиентов российской компании.
Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на специфическую манеру ведения переговоров нового директора по продажам владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть кадров, планы по захвату рынка пришлось свернуть — они оказалась нереалистичны.
«Голова не прижилась».
Кейс 4
Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру.
Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.
Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.
Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса постепенно перерастали в крупные, взаимное недовольство росло.
Разочарование наемного сотрудника несоблюдением достигнутых при приеме на работу договоренностей накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.
История закономерно закончилась увольнением.
Обиженная «голова» нашла утешение у конкурентов.
Курс «Специалист по подбору персонала»
Кейс 5
Наверное, оно известен многим — это история сотрудничества АвтоВаза и «варяга» — шведского менеджера Бу Андерссона, под руководством которого в России была спроектирована и начала производиться Lada Vesta — первый и пока последний отечественный легковой автомобиль, который всерьез сравнивают с моделями ведущих мировых производителей.
Если помните, сразу после запуска производства модели швед был с позором изгнан с АвтоВаза — его работа была признана неудовлетворительной.
Официальная причина — ожидаемый финансовый результат не достигнут, хотя продажи показали, что коммерчески автомобиль вполне успешен.
Бу Андерсон уволен давно, но других моделей у АвтоВаза так и не появилось, и непонятно, когда они появятся.
Как оценивать эту историю — как безусловный успех «головы», за несколько лет сделавшей то, что никому не удавалось десятилетиями, или провал — глобального чуда, ожидаемого владельцами предприятия, не случилось — решайте сами.
Кейс 6
Очень хотелось бы добавить оптимизма кейсом, в котором и у «головы» все сложилось хорошо, и компания-наниматель добилась головокружительных успехов.
Жаль, такого примера «из жизни» у меня нет.
Так что кейсом со счастливым концом будем считать историю признанного успеха компании Apple и Стива Джобса.
Хотите — верьте, хотите — нет, ведь детали созданной пиарщиками легенды никто никогда узнает.
Вместо заключения
Влияние на успех бизнеса отдельной личности, будь то специалист с уникальным опытом или успешный руководитель, не так уж велико по сравнению с множеством самых разных факторов, определяющих развитие компании.
Самая лучшая голова, добытая хедхантерами, может не прижиться на новом месте.
Заказчик может решить, что своя голова, путь она и не такая замечательная, как та, которую он мечтал заполучить, подходит ему лучше.
Поэтому признанный успех таких проектов — нечастое явление.
Справедливости ради можно сказать, что приглашенные «головы» работают неплохо, но вряд ли можно сказать, что так же не смог бы работать специалист, нанятый с использованием традиционных средств поиска и подбора персонала.
Очевидно, headhunting не лишен существенных рисков и недостатков.
Кроме тех, что явно видны в кейсах, есть сложности с мотивацией «дорогой» головы, и риски утечки конфиденциальной информации в ходе переговоров с «головами» из компаний-конкурентов.
Идея достижения успеха посредством найма чужих успешных сотрудников вообще трудно реализуема, об этом я уже писал в материале Как переманить персонал у конкурентов — три кейса от HR-ПРАКТИКА
Полезно проанализировать все риски и сложности до того, как вы примете решение выйти на «охоту».
Успехов и удачи в решении задач подбора персонала!
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
Хорошие кейсы. Драматургия жизни, как правило, превосходит «мысленное» конструирование событий. Мышление пока не способно одновременно оперировать и принимать во внимание большинство факторов, имеющих значение для принятия решения о том, подходит ли конкретный кандидат компании, а компания кандидату. У нас есть два успешных примера хедхантинга, но это исключение, а не правило. Профессионал находится в своем собственном профессиональном развитии и все, что с ним происходит выбрано им самим — он сам выбирал компанию (должность) и вынужден для нормальной самооценки «полюбить» свой выбор даже, если не все устраивает (хорошего больше). Т.е. мотивационно для него все случилось естественно и органично (исключение, если заставили обстоятельства выбрать место работы).
Компания находится в своем развитии и хорошо, если стадии развития (фазы, условия, проблемы) профессионала и компании в некоем смысле совпадают (корреспондируют). И есть ли потребность в новом специалисте у компании (у наемного персонала, руководителей), а не только у собственников. Как правило, это потребности владельцев, а у компании (наемных работников) на этот счет все хорошо. Собственникам нужно лучше, нужна динамика, более высокие результаты. Вновь приходящий, как правило, не может произвести ожидаемых изменений в полной мере, он «встраивается» в организм компании. А дальше разворачивается драма жизни…
Денис, спасибо за Ваши статьи. Каждый раз читаю, как в зеркало гляжусь. Вы пока первый и единственный из моего окружения профессионалов в области HR, кто открыто называет вещи своими именами.
То, то здесь описано, это не Headhunting (далее HH), это в большей степени Executive Search. Для HH известна уже ФИО одного, максимум 2-3 кандидатов на страну, на мир, на вселенную, которого хочет клиент и только его. Остальное это классический research и Executive Search. У нас в стране почти 90% рекрутеров именуют себя хедхантерами, не понимая ни различий, ни смысла, ни возможности этого сделать. У тебя есть только один звонок или встреча, чтобы переманить эту голову. Только один, как у снайпера. Вот почему это и есть охотник за головами. Денис всегда хорошо пишет, так что мою поправку он поймет правильно.
Спасибо за статью. Интересно, полезно, подробно и своевременно.