Оценка лояльности персонала: почему не стоит использовать опросники.

,

Автор: Денис Карандашев

Введение.

Речь пойдет о лучшем, на мой взгляд, HR-инструменте для проведения опросов сотрудников.

Он позволяет получать и анализировать информацию об удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы подразделения или организации и объективно оценивать качество работы руководителей.

С его помощью можно сравнивать показатели различных подразделений, оценивать динамику за выбранный период, определять рейтинги.

В общем, инструмент замечательный и проверенный на практике.

Вы можете скачать его здесь или в конце статьи.

При всех неоспоримых достоинствах инструмента есть одно «но»  — несмотря на эффективность, я не рекомендую им пользоваться.

Почему — напишу в конце статьи.

Сначала расскажу, зачем он был нужен и как ко мне попал.

Зачем была нужна оценка лояльности персонала.

Заказчику необходимо было решить две задачи.

Первая — оценить с помощью опроса сотрудников управленческую компетентность руководителей и провести с каждым из них консультацию, в ходе которой дать рекомендации по повышению качества управления.

Вторая — оценить уровень удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы и вывести рейтинги подразделений по используемым показателям.

Обязательными условиями были анонимность сбора и обработки данных и доведение до сведения участников опроса полученных результатов.

Почему сложно выбрать инструмент для оценки лояльности персонала.

Инструментарий, позволяющий получать и анализировать информацию об отношении сотрудников к их работе в организации, в большинстве своем создается психологами.

Авторами многих методик являются целые научные коллективы, но при всем многообразии опросников подбор подходящего инструмента оказался нелегкой задачей.

Как я уже писал в статье Подбор персонала: 5 причин не использовать психологические тесты, большинство методик, разработанных психологами и социологами, предназначены для научных исследований.

Получаемые с помощью них данные позволяют иллюстрировать некие научных концепции, близкие авторам, но не позволяют давать заказчику простые и понятные неспециалисту практические рекомендации.

Эти выводы оказались справедливы и в отношении автоматизированных комплексов, и в отношении примитивных анкет со списком произвольных вопросов.

Все инструменты, которые я перебрал, перечислять не буду — неспециалистам названия ничего не скажут, а желающим изучить разнообразие предлагаемых методик — гугл и яндекс в помощь.

Я серьезно отнесся к работам многих авторов и опробовал на себе некоторые методы, но так и не понял, как с помощью полученных данных я смогу русским языком написать заключение для заказчика,  прокомментировать участникам опроса то, что на самом деле происходит в их коллективе, и проконсультировать руководителя, в подразделении которого проводился опрос.

В общем, стало очевидно, что для моих задач психологический инструментарий абсолютно не годится.

Поэтому психологию я оставил в покое, а на помощь призвал логику,  здравый смысл и литературу по менеджменту.

Решение.

Как ни странно, инструмент оказался прост и эффективен как автомат Калашникова.

Элементарная анкета из 4 столбцов.

Никаких тебе шкал, ключей и сложных алгоритмов обработки, которые могут исказить данные до неузнаваемости.

Логика интерпретации доступна на уровне здравого смысла.

Как интерпретировать данные.

Раздаете опросники, получаете в заполненном виде, сводите все данные в один массив.

Для интерпретации балльных оценок используется медиана — ее значение является показателем уровня удовлетворенности сотрудников.

Логика использования медианы очень проста — если ее значение попадает на «позитивный» балл, то это говорит о более чем 50%-ной удовлетворенности респондентов, что нельзя не считать хорошим результатом.

Как пример — властью в стране могут быть довольны далеко не все, но считается, что она пользуется поддержкой, если устраивает большинство населения.

То же справедливо в отношении оценки удовлетворенности сотрудников — недовольные чем-нибудь будут всегда.

Можно анализировать сравнительную значимость отдельных аспектов и достоверность  их позитивной и негативной динамики, используя абсолютные значения или данные в процентах от общего числа опрошенных.

Возможности для расчета рейтингов ограничены только математическими фантазиями интерпретатора — можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения, можно учитывать динамику — подойдет любой вариант.

Почему оценка лояльности персонала с помощью опросов нежелательна.

Допускаю, что многие со мной не согласятся, но, мне кажется, что проводить опросы, посвященные удовлетворенности работников условиями работы, крайне рискованно.

Работникам задаются вопросы, по ответам на которые работодатель может судить об их ожиданиях.

Если проведение опроса не вызвано необъяснимым любопытством работодателя, то, как минимум, оно сопровождается готовностью что-то изменить.

Поэтому после опроса работники ожидают, что в компании произойдут изменения в лучшую сторону, что в суровой действительности происходит далеко не всегда.

Рекомендации редко помогают неэффективным руководителям, а  собственники предприятий без воодушевления относятся к тому, чтобы финансировать увеличение удовлетворенности сотрудников  размером заработной платы и условиями труда.

Подобные решения чаще принимаются на фоне нежелательной текучести персонала  и проблем с комплектованием штата, а не на основании данных опросов.

Отсутствие каких-либо изменений не может не вызывать у работников недовольство, так как если  раньше руководство предприятия ничего не меняло, потому что «не знало», «не замечало», «не понимало» имеющихся проблем, что оставляло надежду на изменения к лучшему, то отсутствие реакции на результаты опроса позволяет сделать однозначный вывод — «лучше здесь точно не будет».

Отсюда возможная текучесть и негатив по отношению к работодателю.

Вывод: если вы не уверены в том, что опрос даст позитивный результат — не проводите его.

Как мне удалось провести опрос, не отговорив от него заказчика?

Очень просто — заказчиком было бюджетное предприятие, руководство которого по определению не могло активно влиять на материальные аспекты, которые затрагивал опрос.

Завышенных ожиданий просто не могло быть, а сам опрос вызвал позитивное отношение самим фактом проявления интереса к мнению работников, что в этой  сфере встречается редко.

Такое простое объяснение.

Резюме.

Сам по себе инструмент, мне кажется, очень  хорош.

Маркетологам и тренерам он может пригодиться при условии творческой переработки оцениваемых показателей.

Конечно же, его можно использовать и для оценки удовлетворенности сотрудников, но с гарантией отсутствия негативных последствий, что, скажем так, нелегко.

Скачать опросник можно здесь.

Я не поленился написать формулы для обработки данных (лист «Обработка») —  вводите данные с каждого опросного листа  в соответствующие поля «Данные 1, Данные 2» и любуйтесь в таблице слева на итоговые результаты.

Захотите дописать свои формулы — пароль для защиты листа найдете под таблицей.

Пользуйтесь, кому нужно, дорабатывайте под ваши задачи.

И, напоследок, бонус.

Самый простой и безопасный способ измерить удовлетворенность сотрудников работой в компании, это всего один вопрос — «Порекомендуете ли Вы нашу компанию как работодателя Вашим друзьям и знакомым?». Задавайте его регулярно и отслеживайте динамику.

Желаю успехов!

Автор: Денис Карандашев

P.S. Получить подробную информацию о 2  решениях задач оценки лояльности и обеспечения кадровой безопасности, предлагаемых HR-ПРАКТИКА, можно здесь.

      Подписывайтесь на рассылку

Отслеживайте наши новости в социальных сетях.

TW   G+   FB   VK   Ln   ОК   INST

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Заказать звонок

*Обязательное поле

×
Написать Денису

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×
Написать Ольге

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×