Кейс: как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений

Уволить по сокращению штатов

Пролог

В кейсе описан опыт сокращения численности производственного предприятия за счет 60-70%-ного снижения размера заработной платы без очевидных нарушений работодателем трудового законодательства.

История, описанная в кейсе, реальна, описанные действия работодателя не были оспорены в судах и надзорными органами.

Предприятие, на котором происходили описанные ниже события, работает по настоящее время. 

Условия задачи

До сокращения численности в производственно-коммерческих подразделениях компании в 6 городах работали 1200 сотрудников. 

Для всех должностей действовала повременная система оплаты труда с полностью легальными выплатами.

Задача, поставленная владельцем бизнеса – сократить персонал предприятия на 400 человек за три месяца, не проводя мероприятия по сокращению численности или штата.

Одно из производственных подразделений численностью 200 сотрудников прекращает работу, все его сотрудники должны быть уволены.

Мотивы собственника — предприятие приносило убыток, поэтому  продолжение работы полным штатом, равно как выплата выходных пособий в соответствии с процедурами сокращении численности и штата, привело бы к нехватке средств на выплату заработной платы.

20 программ обучения для кадровиков

Решения

Так как предприятию предстояло расстаться с третью персонала, оптимальным было использование нескольких путей решения этой задачи:

  1. Ужесточение контроля над нарушениями трудовой дисциплины.
  2. Изменение системы оплаты труда.
  3. Объявление простоя.

Нормативная база

Цитировать и пересказывать использованные при решении задачи положения Трудового Кодекса не буду — их можно посмотреть в первоисточнике —  ст. 81 п. 5,6,  ст. 74 п. 7, ст. 157 , ст. 178  — разобраться в них даже без комментариев несложно.

Ужесточение контроля за нарушениями трудовой и производственной дисциплины

Руководителям всех подразделений был проведен инструктаж по порядку увольнения за нарушения трудовой дисциплины, выданы памятки с пошаговыми алгоритмами по документальному оформлению нарушений и речевыми скриптами бесед с работниками.

За три месяца за нарушения были уволено 40 сотрудников, из них только 4 «по статье». Остальным предъявлялась доказательная база, позволяющая расстаться по соглашению сторон без взаимных претензий.

Изменение системы оплаты труда

Было срочно разработано «Положение об оплате труда», вводящее вместо повременной повременно-премиальную систему оплаты труда, в которой условием для выплаты премий было достижение определенных значений показателей количества и качества выполненной работы (KPI).

Документ содержал приложение с описаниями показателей премирования для 89 должностей (для каждой от 3 до 5 показателей), а также приложение с утвержденными  производственным и коммерческим планами.

Важным моментом была оговорка в тексте Положения, что премии начисляются и выплачиваются только при условии выполнения утвержденного производственного или коммерческого плана.

Повременная часть заработной платы по Положению составляла 40% от ранее действовавшей повременной ставки,  премиальная – 60%.

Основанием для разработки нового Положения являлся приказ генерального директора о реализации всеми службами предприятия комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

За 2 месяца до вступления  в силу «Положения об оплате труда» сотрудникам были вручены «Уведомления об изменении существенных условий труда»,  до истечения двухмесячного срока подписаны дополнительные соглашения к трудовым договорам, закрепляющие новые условия оплаты труда.

Отказавшиеся от продолжения работы на новых условиях сотрудники были уволены с выплатой двухнедельного среднего заработка.

Что произошло дальше, догадаться легко.

Предприятие не выполнило планы, оснований для выплаты сотрудникам премий по показателям премирования не было.

Снижение дохода сотрудников на 60% привело к ожидаемой текучести примерно 160 сотрудников.

Удержание ключевого персонала производилось за счет разовых премий, решение о выплате которых согласно «Положению об оплате труда» был вправе принимать генеральный директор.

Курс «Практика управления персоналом»

Объявление простоя

За неделю до вступления в силу Положения об оплате труда в производственном подразделении численностью 200 человек было объявлено о скором начале  простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя.

Заявлялось, что простой может продлиться неопределенный срок.

Сотрудники могли рассчитывать на оплату времени простоя в размере 2/3 от повременной части, что по новому Положению должно было составить 26% от действовавшего ранее оклада.

После разъяснений 198 сотрудников предпочли отказаться от продолжения работы на новых условиях и были уволены с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Эпилог

Задача была решена в срок с соблюдением поставленных условий — за три месяца численность предприятия сократилась на 400 человек без процедур сокращения численности и штата, размер фонда оплаты труда сократился на 40%.

Этические и моральные аспекты выбора такого решения задачи оставим на совести менеджмента и владельца компании.

Эксперты по трудовому праву могут найти небезупречные моменты в использованных схемах, но  собственник сознательно пошел на некоторые риски и получил желаемый результат.

Прокуратура, суды и ГИТ в описанные события вовлечены не были, обсуждение с адвокатом одного из сотрудников перспектив судебного дела завершились выплатой его потенциальному клиенту дополнительных 15 000 рублей сверх уже выплаченного выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Было ли на самом деле оправдано применение столь жестоких мер по отношению к сотрудникам на этом предприятия? Если оценивать объективно, то скорее нет. В структуре затрат производственного предприятия затраты на заработную плату являлись не самой весомой статьей.

Желание сэкономить на сотрудниках было вызвано неспособностью менеджмента оптимизировать другие статьи затрат.

В сухом остатке оказалась небольшая экономия на заработной плате, потеря доверия сотрудников руководством компании и нервные издержки HR-службы, которая реализовала эту схему.

К слову, сама HR-служба, непосредственно реализовавшая  этот проект, ходе проведенных мероприятий сократила свою численность на 50% , а ФОТ ее оставшихся ее сотрудников  — на 30%.

Как нужно было правильно поступить в описанной ситуации — сложный вопрос. Для этого нужно быть тем, кто принимает управленческие решения и несет за них ответственность.

   80 программ обучения для HR специалистов

Позитивный финал

С момента описанных в кейсе событий прошло чуть больше 10 лет.

Предприятие успешно, прибыльно  и является одним из лидеров рынка.

Чуть меньше 80% процентов сотрудников, с которыми предприятия рассталось в ходе описанных в кейсе событий, давно вернулись на предприятие и много лет на нем работают.

Положение об оплате труда продолжает действовать в той же редакции и позволяет управлять фондом оплаты труда по описанному ранее принципу.

Так что драмы в этом кейсе нет — просто реалии бизнеса и трудовых отношений. 

К тому же описанный способ снижения снижения затрат на персонал не является единственно возможным — с полным перечнем  инструментов для решения такой задачи можно ознакомиться в статье про 53 способа снизить затраты на персонал.

Всем желаю успехов и минимизации нервных издержек при реализации управленческих решений.

Денис Карандашев Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

TW   FB   VK   Ln   ОК   INST   MM  

 Telegram   Yotube   Pin   Zen   Whatsapp   Viber

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

комментария 4

Comments are closed.

Заказать звонок

*Обязательное поле

×