6 кейсов про хедхантинг от HR-ПРАКТИКА

Про headhunting

Cлово headhunting звучит таинственно и завораживающе.

Некоторые специалисты с гордостью именуют себя хедхантерами в профилях в социальных сетях, многие наниматели искренне верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы достигали запредельных высот в развитии бизнеса.

Принято считать, что headhunting — дорогое, но эффективное средство для решения сложных бизнес-задач, справиться с которыми не могут сотрудники, нанятые «по объявлению».

Давайте на реальных примерах разберемся, как часто headhunting позволяет достичь ожидаемого результата, и действительно ли для «охоты за головами» используются недоступные рядовым специалистам по подбору персонала технологии. 

Так как я был непосредственным участником событий в 2/3 из описанных кейсов, их оценку можно считать вполне объективной. 

   Онлайн-курс «Методы и технологии подбора персонала»

Кейс 1

Полиграфическому предприятию требовался опытный технолог.

Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, уникальную технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов.

Для сбора информации о «головах» на интервью приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.

В ходе собеседований как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?»

Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было несложно.

Далее — переговоры, встречи, предложение, которое технолог, работавший у конкурентов, принял.

Новый сотрудник переехал из регионального центра в Санкт-Петербург, его доход существенно вырос по сравнению с предыдущим местом работы, но при этом был ненамного выше средней заработной платы специалистов такой квалификации в Петербурге.

В любом случае, для нанимателя это было выгодное приобретение — приглашенный специалист привнес некоторые полезные новшества в производственный процесс, и несмотря на то, что технологическая революция не случилась, и работа предприятия заказчика благодаря нанятой «голове» кардинально не изменилась, результат работы сотрудника вполне соответствовал затратам на его заработную плату и аренду жилья. 

   11 программ обучения специалистов по подбору персонала

Кейс 2

Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием редкой технологии.

Тратить время и силы на разработку проекта «с нуля»- изучать рынки сырья и оборудования, общаться с маркетологами, технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.

Искали «голову» в России и СНГ.

Искали по-разному —  от поиска статей в СМИ о запуске производств, на которых использовалась интересующая заказчика технология, до публикации обычных объявлений о найме.

Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.

Встреча с потенциальным нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась.

Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.

Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.

Как оказалось, заказчику нужна была не столько «голова», сколько ее содержимое, и он получил его, не нанимая сотрудника.

Кейс 3

Владельцу развивающейся российской компании очень хотелось, чтобы работа коммерческой службы была выстроена так же, как в известных западных компаниях.

В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж.

Денег не жалели, очень хотелось «перекупить» руководителя службы продаж известной западной компании.

После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.

Увы, проект оказался неудачным.

Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха.

Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для старых и новых клиентов российской компании.

Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на специфическую манеру ведения переговоров нового директора по продажам владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть кадров, планы по захвату рынка пришлось свернуть — они оказалась нереалистичны.

«Голова не прижилась».

Кейс 4

Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру.

Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.

Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.

Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса постепенно перерастали в крупные, взаимное недовольство росло.

Разочарование наемного сотрудника несоблюдением достигнутых при приеме на работу договоренностей накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.

История закономерно закончилась увольнением.

Обиженная «голова» нашла утешение у конкурентов.

   Курс «Специалист по подбору персонала»

Кейс 5

Наверное, оно известен многим — это история сотрудничества АвтоВаза и «варяга» — шведского менеджера Бу Андерссона, под руководством которого в России была спроектирована и начала производиться Lada Vesta — первый и пока последний отечественный легковой автомобиль, который всерьез сравнивают с моделями ведущих мировых производителей.

Если помните, сразу после запуска производства модели швед был с позором изгнан с АвтоВаза —  его работа была признана неудовлетворительной.

Официальная причина — ожидаемый финансовый результат не достигнут, хотя продажи показали, что коммерчески автомобиль вполне успешен.

Бу Андерсон уволен давно, но других моделей у АвтоВаза так и не появилось, и непонятно, когда они появятся.

Как оценивать эту историю — как безусловный успех «головы», за несколько лет сделавшей то, что никому не удавалось десятилетиями, или провал —  глобального чуда, ожидаемого владельцами предприятия, не случилось — решайте сами.

Кейс 6

Очень хотелось бы добавить оптимизма кейсом, в котором и у «головы» все сложилось хорошо, и компания-наниматель добилась головокружительных успехов.

Жаль, такого примера «из жизни» у меня нет.

Так что кейсом со счастливым концом будем считать историю признанного успеха компании Apple и Стива Джобса.

Хотите — верьте, хотите — нет, ведь детали созданной пиарщиками легенды никто никогда узнает.

Вместо заключения

Влияние на успех бизнеса отдельной личности, будь то специалист с уникальным опытом или успешный руководитель, не так уж велико по сравнению с множеством самых разных факторов, определяющих развитие компании.

Самая лучшая голова, добытая хедхантерами, может не прижиться на новом месте.

Заказчик может решить, что своя голова, путь она и не такая замечательная,  как та, которую он мечтал заполучить, подходит ему лучше.

Поэтому признанный успех таких проектов — нечастое явление.

Справедливости ради можно сказать, что  приглашенные «головы» работают неплохо, но вряд ли можно сказать, что так же не смог бы работать специалист, нанятый с использованием традиционных средств поиска и подбора персонала.

Очевидно, headhunting не лишен существенных рисков и недостатков.

Кроме тех, что явно видны в кейсах, есть сложности с мотивацией «дорогой» головы, и риски утечки конфиденциальной информации в ходе переговоров с «головами» из компаний-конкурентов.
Идея достижения успеха посредством найма чужих успешных сотрудников вообще трудно реализуема, об этом я уже писал в материале Как переманить персонал у конкурентов — три кейса от HR-ПРАКТИКА

Полезно проанализировать все риски и сложности до того, как вы примете решение выйти на «охоту».

Успехов и удачи в решении задач подбора персонала!

Автор: Денис Карандашев

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами