5 кейсов для лечения идеализма у HR и не только.

,

Автор: Денис Карандашев

Предыстория.

Как-то в самолете я два часа летел в компании специалиста-полиграфолога, который раньше работал в службах безопасности крупных компании.

Понятно, что два специалиста «по человеческому фактору» не могли не делиться историями из профессиональной практики.

В общем, ничего такого в разговоре не было, кроме того, что коллега рассказал мне несколько кейсов из своей практики, которые в числе прочего подвигли его на то, чтобы променять отдельный кабинет руководителя службы безопасности на чемоданчик с полиграфом.

До этого разговора я считал, что профессиональный HR всегда должен стремиться к тому, чтобы в компании работали честные и трудолюбивые сотрудники, а руководители принимали только эффективные управленческие решения.

Не могу похвастаться, что истории коллеги помогли мне полностью излечиться от вышеупомянутого HR-идеализма, но понимание того, что в реальной жизни черное и белое нередко меняются местами, а добро вовсе не всегда побеждает зло, как пишут в сказках, очень помогло мне потом в работе.

Не то, чтобы я сам не оказывался в подобных ситуациях — просто кейсы коллеги меня очень впечатлили и заставили пересмотреть мое отношение к некоторым случаям из моей собственной практики.

Почитайте кейсы, представьте себя в тех обстоятельствах, подумайте, что бы вы чувствовали, как бы поступили и  могли бы что-то изменить.

Если вы еще идеалист –  должно помочь)).

Кейс 1.

Дело было в коммерческом подразделении представительства известной западной компании – производителя парфюмерно-косметической продукции.

Служба безопасности проводила внутреннее расследование по факту хищения большой партии промопродукции, которая, как выяснилось, к клиентам попала в существенно меньших объемах, чем изначально планировалось.

Были проведены оперативно-розыскные мероприятия, похищенное найдено в личном гараже менеджера среднего звена.

Виновный был взят с поличным, сотрудники службы безопасности сообщили директору о том, что готовы передать вора полиции.

Думаете, что, как говорят в криминальных сводках, «похищенное было изъято, подозреваемые задержаны»?

Нет!

Виновный был повышен в должности – возглавил один из филиалов компании в северо-западном регионе.

Директор пояснил свое управленческое решение просто – он не заинтересован в том, чтобы объясняться с вышестоящим руководством по факту внезапного увольнения подчиненного ему сотрудника, тем более в связи с хищением имущества компании.

Решение о повышении сотрудника гарантирует, что никто из участников «инцидента» не будет заинтересован в разглашении информации о случившемся.

Кейс 2.

На производстве было похищено дорогостоящее оборудование.

Оно было погружено в ковш электропогрузчика и вывезено из цеха.

На записи с камер видеонаблюдения было видно, как погрузчик подъехал к забору вокруг  территории завода, а потом вернулся с пустым ковшом.

Сам момент выемки похищенного из ковша на запись не попал, так как именно в этом месте обзор камерам слежения закрывал контейнер с отходами

Водитель погрузчика свою вину отрицал и угрожал обращением в полицию и в суд с жалобами на оказанное на него давление.

Прямых доказательств вины не было, поэтому сотрудник был отпущен.

Руководство требовало немедленно найти похищенное.

На следующий день по окончании работы отпущенный сотрудник был задержан на проходной.

В его шкафчике с рабочей одеждой было найдено портмоне с крупной суммой денег, принадлежащей его коллеге.

Камер в раздевалке не было, но нашлись три свидетеля, готовых подтвердить факт кражи.

Полицию вызывать не пришлось, так как  деньги были возвращены владельцу и он отказался от  претензий, а похищенное днем ранее оборудование в течение двух часов было возвращено на предприятие.

Сотрудник был уволен по соглашению сторон.

Кейс 3.

Большое производственное предприятие, имеющее несколько заводов в России.

Внутренний аудитор в ходе выездной проверки обнаруживает недостачу средств в одном из обособленных подразделений.

Сумма недостачи – около полутора  миллионов рублей.

Руководитель обособленного подразделения и финансовый контролер заявили, что они к недостаче отношения не имеют, но готовы покрыть ее из личных средств,

На следующий день недостача была восполнена.

После этого никакие разбирательства не проводились, проверка была прекращена, аудитор отозван в офис управляющей компании.

Причины своего решения генеральный директор не объяснил.

Кейс 4.

Высокопрофессиональный юрист несколько лет работал в одной известной компании. Был абсолютно лоялен компании. Ни одной проверки со штрафами, ни одного проигранного суда. Был довереннным лицом владельца компании.

А потом собственник предприятия решил уволить его в один день.

Причем так, чтобы впавший в немилость  сотрудник не только не получил никакой компенсации при увольнении, но еще стал ответчиком по делу о причинении ущерба предприятию.

Для проведения показательной «спецоперации» были приглашены несколько специалистов из юридической компании. Сложно поверить? Но было именно так!

Доводы специалистов служб безопасности и управления персоналом, рекомендовавших отказаться от такого решения, во внимание не принимались.

Понятно, профессионал, которого сама компания вынудила объявить ей войну, смог найти нужные аргументы для того, чтобы убедить бывшего нанимателя разойтись на совершенно других условиях.

Отказаться от предложения теперь уже бывшего сотрудника было невозможно, без торга в качестве  отступных была выплачена заработная плата за 6 месяцев.

 Кейс 5.

Один из руководителей предприятия был пойман на присвоении части денежных сумм, предназначенных для выплат работникам.

Владельцу предприятия было предложено немедленно уволить руководителя.

Но увольнение не состоялось. Ответ был следующим: «Увольнять не будем. Во-первых,  человек верный, во-вторых, он приносит предприятию пользы на большую сумму, нежели ворует».

Убеждать собственника в обратном или оспаривать логику его утверждения никто не пытался.

Резюме.

К чему все эти кейсы.

К тому, что люди в бизнесе разные.

Ситуации, мотивы и логика поведения людей тоже разные.

И нет общего понимания того, что хорошо, а что плохо.

И если у вас есть какое-то свое представление о справедливости, добре и зле, правде и лжи, то это не означает, что кто-то готов их принимать и разделять с вами.

Если вы работаете с людьми, нужно понимать, насколько вы готовы принять чужие представления о плохом и хорошем, как далеко вы готовы зайти в том, что вы считаете неприемлемым, и что вы способны изменить в своем окружении.

Выражаясь не так высокопарно – если там, куда вы попали, едят людей, не нужно наивно думать, что вы сможете изменить эту привычку. Может быть, будут есть реже, а может, и нет. Но если вы займете непримиримую позицию  и заявите: «Баста, с понедельника переходим на рыбу и курицу!», вас съедят первым.

Хорошее подтверждение этого примера – высокая текучесть среди HR, искренне стремящихся улучшить качество работы с персоналом в своих компаниях.

Есть замечательная цитата, которая мне не очень нравится, но вполне подходит в качестве эпилога:

«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».

В общем, относитесь спокойнее ко всему, с чем сталкиваетесь на работе.

Успехов и удачи!

Автор: Денис Карандашев

Оставить комментарий

      Подписывайтесь на рассылку

Отслеживайте наши новости в социальных сетях.

TW   G+   FB   VK   Ln   ОК   INST

 

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

комментариев 8

Comments are closed.

Заказать звонок

*Обязательное поле

×
Написать Денису

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×
Написать Ольге

Ваше имя (обязательно)

Ваш e-mail (обязательно)

Тема

Сообщение

×